Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Начиная изменения на новой должности, необходимо выделить и взять под свой личный контроль максимум пять-семь проектов, а лучше три-пять. Это должны быть наиболее значимые задачи, от реализации которых будет системный эффект. Одной из них обязательно должна стать перенастройка системы управления. Наряду с формальным контролем штаба или координатора, содержательно контролировать эти проекты должен сам руководитель. Регулярно обсуждать ход выполнения с рабочей (проектной) группой, корректировать параметры реализации, «дожимать» до результата. Нельзя просто дать поручение и успокоиться: именно из-за невовлеченности руководства проваливается большинство инициатив на госслужбе.

При этом не надо и расширять список контролируемых проектов, пытаясь лично сопровождать реализацию всех. Внимания все равно не хватит. Гораздо важнее, если будут реализованы приоритетные. Менее значимые можно внести в реестр проектов и делегировать заместителям или иным руководителям и сотрудникам. Многие, скорее всего, не будут выполнены, зато реализованные позволят выявить людей со склонностью к проектной работе.

Внедрение изменений и развитие — это именно проектная деятельность. И далеко не все руководители могут психологически перестроиться с выполнения регламента на самостоятельное создание принципиально нового результата. Они привыкли реагировать на заданную повестку дня, а не создавать свою. Поэтому многим надо обязательно помогать, без этого они «зависают» перед первой же нестандартной ситуацией. Если от структуры требуется развитие, то сам руководитель должен быть проектного типа, лично вникать в проекты, сопровождать их и иметь в команде еще несколько таких же людей.

На этапе активного развития целесообразно максимально освободить от текущих задач сотрудников, которые занимаются стратегическими проектами. Вместо того чтобы равномерно распределять проекты, лучше их сконцентрировать в руках специально выделенных людей. Не всегда получается разделить текучку и проектную деятельность, но надо к этому стремиться.

Главное, чего нельзя делать, — создавать несколько управляющих центров по проекту в надежде, что какой-то из них в итоге выполнит задачу. Такой подход неизбежно заканчивается борьбой за общие ресурсы, перекладыванием ответственности друг на друга и снижением качества результата. Еще хуже получается, когда руководитель видит эти признаки и вместо того, чтобы переструктурировать проект, сам начинает давать указания. Тем самым он становится еще одним центром управления и окончательно запутывает ситуацию.

Запуская проекты изменений, надо быть готовым к возрастанию числа совещаний. Необходимо провести консультации со всеми заинтересованными лицами (так называемыми стейкхолдерами), выработать общее видение, синхронизировать действия на всех этапах. Зачастую одним только разъяснением того, как изменения затронут конкретных лиц, и выслушиванием их сомнений можно значительно снизить сопротивление. Не так страшны изменения, как это представляется сотрудникам. Стоит неосторожно произнести слово «оптимизация» — и большинство уже испугаются увольнения.

Совещания позволяют не только успокоить людей, но и встроить усилия каждого в общий замысел. Достичь так называемого синергетического эффекта, когда взаимодействие элементов дает больше, чем их простая сумма. Максимальный результат получается, когда руководитель выступает в качестве фасилитатора, содействуя выработке командой общего решения. Задает повестку дня и регламент, а потом только периодически корректирует вектор обсуждения в сторону цели. Экспертный опыт сотрудников обычно высокий, и задача руководителя — раскрыть его, а не демонстрировать свою значимость.

Количество совещаний сокращается лишь тогда, когда работа структурируется. Повторяющиеся действия выстраиваются как процессы, а уникальные — формализуются в планах. Если происходит иначе, возникает вопрос к руководителю. Видимо, он старается видеть частное в общем, а не общее в частном, поэтому не стандартизирует деятельность, а напротив, делает ее хаотичной.

Одновременно повторю ранее высказанную мысль: проблема не в совещаниях как инструменте, а в неправильном его использовании. На практике эта разница чувствуется, но не всегда осознается. «Живые» совещания, на которых реально решаются проблемы и все сотрудники вовлечены в обсуждение, отторжения не вызывают. Однако такой формат требует от руководителя гораздо более сложных умений, чем организовать последовательное зачитывание выступлений участниками.

Да, даже эффективные совещания отнимают много времени, но торопиться и не следует. Если делать их срочными, то на выходе будут отписки или непродуманные решения. Проектная организация работы уже сама по себе является способом ее ускорения, когда под задачу собираются только те сотрудники, которые должны ее решать. Без необходимости стандартных согласительных процедур.

Если есть недоверие к проектной группе, то лучше сразу отказаться от такого способа работы. Риски лучше снижать за счет правильного подбора людей и четкого формулирования ограничений. Нет смысла страховаться, согласовывая результат со всеми, так как это уничтожает сам смысл инструмента. Принимать разработанный проект должно первое лицо с участием необходимых руководителей и сотрудников. Это должна быть именно очная защита и обсуждение проекта, а не заочное согласование.

Такая практика позволяет также избежать другой проблемы, когда ключевые решения поэтапно и долго обсуждаются на всех уровнях согласования, хотя изначально требуют принципиальной позиции именно руководства. В итоге значимые проблемы могут даже не дойти до верхнего уровня, поскольку увязнут в противоречиях нижних.

В ходе реализации проекта принципиально важна роль его руководителя. Это лицо должно владеть не только технологиями управления, но и волевыми качествами. Часто у каждого участника проекта есть мнение, как сделать правильно, но нет желания что-то реально изменить. Еще меньше тех, кто готов взять на себя ответственность продвигать решения вопреки остальным. А между тем наиболее принципиальные изменения как раз и требуют продавливания интересов тех, кого устраивает текущая ситуация.

Не надо добиваться максимума сразу — лучше действовать поэтапно. В любом случае будут ошибки, будут недовольные и критики. Главное, признав неизбежность ошибок, постоянно их отслеживать и быстро исправлять. Одновременно следует развивать культуру диалога между сотрудниками, поскольку алгоритм решения всех возможных конфликтов нельзя прописать в регламенте. Чем сложнее система управления, тем выше роль как раз таких неформализуемых знаний и навыков и тем большее значение имеет управленческий профессионализм.