Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Эффективную систему управления составляют не только технологии, но и люди, которые их применяют. Чем более квалифицированны сотрудники, тем более продвинутые технологии можно внедрять, тем меньше регламентации и контрольных процедур требуется. У руководителя есть только два способа быть уверенным в том, что все работает правильно: 1) подобрать профессиональных подчиненных, которые будут докапываться до сути; 2) вникать и разбираться во всем самому.

Второй способ не исключает первого, но сильно ограничен физическими возможностями первого лица.

К сожалению, на госслужбе кадровый вопрос довольно сложен. С одной стороны, в силу низких зарплат трудно привлечь самые сильные кадры на рынке труда. При этом основным мотивом работы в госаппарате является стабильность, плохо сочетающаяся с задачами развития. С другой стороны, непросто ротировать уже имеющихся некомпетентных сотрудников в силу сложности процедур и инертности организационной культуры.

Поэтому в большинстве случаев работать и проводить изменения придется с теми, кто есть. Отсюда и необходимость максимальной простоты и универсальности применяемых технологий. Не надо фантазировать и жонглировать современными малопонятными терминами и теориями менеджмента. Возможно, когда-то это и будет прагматично, но пока нужны только базовые и апробированные алгоритмы. На их основе необходимо выстраивать систему подбора и обучения сотрудников — «выращивать» людей параллельно с системой управления.

Грамотно выстроенные кадровые процессы и эффективная культура превращают организацию в машину, не зависящую от конкретных людей. Невозможно подобрать много сильных сотрудников, но можно организовать систему оптимального использования потенциала имеющихся. Развивая тех, кто хочет, и ротируя тех, кто не хочет, мы тем самым постепенно повышаем и средний уровень квалификации.

Создание такой системы начинается с момента вступления в должность руководителя. Первое, что необходимо сделать, — оценить потенциал имеющихся сотрудников, выделив среди них лучших — те 20 %, которые превосходят ожидания и в соответствии с принципом Парето дают 80 % результата. На них и следует опереться, создавая ориентир в работе для остальных. Не надо пытаться переделать всех разом — это невозможно. Не стоит и дискредитировать предыдущие порядки и обвинять сотрудников в некомпетентности — ведь они долгое время работали в других условиях, которые считались нормальными. Их поведение— результат влияния системы, поэтому надо менять систему, а не людей.

Воздействовать лучше точечно, на наиболее деструктивных, не разрушая сложившийся баланс в коллективе. Жесткие увольнения и быстрое перетягивание на новое место своей команды для госслужбы также не является лучшим сценарием. В первые месяцы еще сложно разобраться в потенциале многих подчиненных, а риски деморализации коллектива и разрушения имеющихся процессов высоки. Замены лучше делать по мере перехвата рычагов управления. Единственным исключением является руководитель и ключевые сотрудники штаба, которые с самого начала должны быть близкими по управленческим подходам людьми.

С самого начала следует оценить квалификацию руководящего состава. При назначении на эти должности часто судят по умению докладывать на совещаниях и внешней представительности, а не по результатам и навыкам. Из-за этого и возникают кадровые провалы. Ведь если человек умеет хорошо выступать, то это значит только то, что он умеет хорошо выступать. Ни о каких других навыках это не свидетельствует. Даже если руководитель хорошо рассказывает, как надо управлять, то это не значит, что он сам так делает. Очень часто представление человека о себе не соответствует его реальным действиям.

Результаты таких ошибок приводят к неэффективности целых подразделений. Возникшие проблемы ввиду сложных процедур ротации маскируются, а не решаются. От проблемных сотрудников избавляются, выдвигая их на вышестоящие должности в другие структуры (поскольку без согласия понизить в должности нельзя), или возлагают их задачи на других лиц. Это, в свою очередь, приводит к снижению качества работы и деградации организационной культуры в целом.

Вместе с тем избежать таких проблем не сложно. Для правильной оценки следует использовать не интуицию, а технологию моделирования компетенций. Под последними понимаются все проявления человека, которые влияют на достижение результата: навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация. Сначала составляется профиль компетенций должности, а затем проверяется соответствие ему кандидата. Такая технология переориентирует с любимого многими начальниками поиска «идеального универсального сотрудника» на подбор человека, соответствующего конкретной должности.

Например, если от сотрудника будет требоваться подготовка отчетов, то в первую очередь проверяться должны его умение работать с текстом и скрупулезность, а не наличие дипломов, эрудиция, коммуникабельность и прочие желательные, но необязательные качества. И только если ставится цель найти сотрудника с перспективой продвижения, то в дополнение к компетенциям конкретной должности в поиск закладываются иные критерии «на вырост».

Для улучшения работы с кадрами целесообразно не только разработать профили компетенций по должностям, но и определиться с кадровой политикой в целом. Необходимо определить для себя типовые категории работников, чтобы учесть их профили при их мотивации, обучении, продвижении. Например, одной из таких категорий на госслужбе являются выпускники вузов. В силу низких зарплат юноши обычно устраиваются, чтобы приобрести опыт, и работают в среднем три-пять лет. В преддверии свадьбы они, как правило, увольняются. Девушки же чаще всего после декрета возвращаются на прежнее место и работают долго. Доминирующая мотивация для юношей, желающих остаться, — быстрое продвижение и интересные проекты; для девушек — стабильность и хороший коллектив. В связи с этим от юношей ожидалась максимальная интенсивность работы, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение. Для девушек такой режим предусматривался только при наличии их собственного желания.

Аналогичная технология должна использоваться и при формировании гармоничных команд. В них один сотрудник ориентирован на генерирование идей и изменений, второй — на придание им реалистичности, третий — на поддержание нормального рабочего взаимодействия и т. д. В целом же они дополняют друг друга и обеспечивают целостное видение и решение проблем.