Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Часто руководители хотят отслеживать все показатели в онлайн-режиме, что в большинстве случае избыточно и бесполезно. Во-первых, изменения на коротких отрезках времени обычно не являются статистически значимыми для объективных выводов. Во-вторых, во избежание потока хаотичных управленческих решений сам анализ должен проводиться с определенной регулярностью. Поэтому лучше установить более редкую периодичность, но зато проводить каждый раз комплексный анализ.

Автоматизация, как и регламенты, — это способ закрепления изменений. Наряду с ускорением и упрощением работы сотрудников она «цементирует» процессы в информационной системе. Но, в отличие от регламентов, поменять их будет уже очень сложно. Деньги потрачены, циклы доработки длинные, и обычно возможны лишь локальные изменения.

Поэтому автоматизацию следует осуществлять только тогда, когда процессы уже регламентированы и отлажены. Иначе информационные системы получаются такие же неудобные, как и традиционные регламенты: излишне сложные, фрагментированные, не объединенные единой цепочкой действий. Зато если правильно спроектировать информационную систему, то впоследствии можно отказаться от инструкций. Сама система станет регламентом и будет вести по процессу за счет логики переходов, встроенных подсказок и иных средств.

На практике автоматизация требует еще более глубокой проработки процессов. Необходимость программировать четкие алгоритмы вызывает вопросы, которые раньше и не возникали: какой именно состав информации и из каких ресурсов берется, кем и по каким алгоритмам производится ее обработка и т. д. Без ответа на них потенциал автоматизации может быть потрачен впустую. Там, где можно было бы описать критерии для принятия решения компьютером, по-прежнему его будет принимать человек. Улучшится только визуализация.

Только по мере отладки системы управления целесообразно поэтапно запускать другие масштабные проекты изменений. Делать это сразу при вступлении в должность крайне рискованно — слишком высока вероятность загубить хорошие идеи.

Первый год уходит на то, чтобы разобраться в ситуации, перенастроить систему управления, подобрать и обучить команду, завоевать авторитет и выстроить межличностные связи. Значимые проекты могут быть запущены не раньше чем через три-шесть месяцев, но пока не на полную мощность. В первый год слишком много ресурсов отвлекается на текучку и авральные задачи, в том числе перешедшие по наследству. Основная стадия выполнения проектов изменений и получение значимых результатов приходится на второй-третий годы. Причем чем крупнее масштаб структуры, тем срок реализации дольше.

Конечно, эти цифры могут вызвать неприятие. Всегда хочется быстрее или, как говорят некоторые руководители, «еще вчера». Но не надо путать желание с возможностью. Быстрые результаты действительно можно запланировать и получить. Для значимых же нужно время. Если проблема долгое время не решалась, видимо, на то были серьезные причины. Если бы их можно было легко устранить, это давно уже было бы сделано.

На практике часто получается, что, решая одну проблему, наталкиваешься на вторую, третью и т. д. Поэтому комплексное развитие — процесс долгий. Быстро можно только выжать из системы оставшиеся резервы и создать видимость решения. Впоследствии резкие шаги при неготовой системе управления приведут к неизбежному провалу. Маховик системных изменений долго раскручивается, зато потом сам ведет структуру в направлении развития. Сформированная на первых успешных проектах команда быстрее справляется со всеми последующими.

На этапе планирования и запуска проектов часто бывает много идей. Традиционный в госорганах поток поручений и задач — это на самом деле потенциальные изменения, которые из-за своего переизбытка нормально не реализуются. Считается, что необходимо постоянно развивать и совершенствовать работу. В общем-то, правильная мысль, но она вступает в конфликт с числом идей, которое генерирует структура с большим количеством управленческих центров.

В итоге система управления перегружается инициативами по развитию. Каждая из них может быть правильной, но все вместе они становятся нереализуемыми, а потому вредными. Основной ресурс — время сотрудников — распределяется между запредельным количеством поручений (проектов), и в результате для каждого в отдельности его становится недостаточно.

Поэтому на этапе планирования критически важно определять приоритеты исходя из стратегии развития. Необходимо обобщить и отранжировать все имеющиеся идеи, запустить первые проекты и ввести табу на новые инициативы. Все, что не вошло в перечень приоритетов, должно быть завершено или временно приостановлено. Только так можно высвободить ресурсы для реализации стратегии.

Пока не будут достигнуты первые значимые результаты и не высвободятся ресурсы — никаких новых инициатив. Идеи, безусловно, можно и нужно фиксировать, продумывать и готовить пакет изменений на будущее, но нельзя запускать в работу. Не нужно устраивать проектам «естественный отбор». В нем побеждают, как правило, самые малозначительные, которые можно выполнить с минимальными затратами. Ресурсоемкие, имеющие системный эффект проекты в таких соревнованиях проигрывают и гибнут в текучке.

Любую инициативу нужно оценивать с точки зрения не только желаемых результатов, но и перспектив внедрения. Если нет уверенности в том, что проект будет доведен до конца, то лучше руководствоваться врачебным принципом «не навреди» и не начинать его. Все незавершенные изменения не только ложатся тяжким бременем на систему управления, но и демотивируют сотрудников, вместе с верой в успех отбивают и желание развивать систему.

Ключевые ресурсы, которые всегда нужно оценивать, — соответствие масштаба изменений своим полномочиям и наличие поддерживающей команды. Реализуя собственный замысел, изменения можно провести только в зоне своей ответственности, при невмешательстве со стороны. Если изменения выходят за пределы возглавляемого подразделения или линии работы, то необходима полная поддержка вышестоящего руководства.

В моей практике есть много примеров, когда даже формальная поддержка первого лица не является гарантией успеха. Речь идет прежде всего о системных изменениях. В этих случаях требуется не просто одобрение проекта руководителем, а изменение им своего мышления. Например, можно методически грамотно внедрять проектное управление в структуре, но если ее руководство под проектами понимает что-то свое и не хочет участвовать в утвержденных им же процедурах, то результата не будет. Одни сотрудники будут внедрять правильный подход, про который им расскажут на лекциях, а другие — ориентироваться на понимание руководства. В итоге «победит не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав». В условиях централизации госуправления колебаться не в унисон с «генеральной линией партии» самоубийственно с аппаратной точки зрения. Поэтому в итоге проект, выходящий за сферу личного влияния инициатора, будет провален по не зависящим от него причинам.