Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Так, при формировании проектных групп я всегда стараюсь сбалансировать энергичных сторонников изменений (к которым отношу и себя) осторожными скептиками, без которых высока вероятность ошибок. Главное — направить негативную энергию сомневающихся в положительное русло. Если правильно организовать дискуссию и обсуждать не проблемы, а риски и способы их минимизации, то на выходе будет сбалансированное оптимальное решение.

Путем объективной оценки по компетенциям не только определяется соответствие сотрудников должностям, но и выявляется резерв для продвижения. Формировать кадровый резерв и работать с ним руководитель должен лично. Тем самым он реализует приоритет «Люди», наиболее оптимально задействуя и перераспределяя кадровый потенциал структуры. Если у сотрудников есть управленческий потенциал и они готовы развиваться, то держать их на низовых должностях крайне неэффективно. Искусственно сдерживать в продвижении можно только тех, у кого ожидаемый «потолок» низок и у кого надо сохранить мотивацию к дальнейшему росту.

Найти талантливых руководителей — большая удача в любой структуре. К желаемым кандидатам относятся сотрудники с инстинктом хозяина, считающие порученную линию работы своей территорией, которую они готовы развивать. Такие, кому можно делегировать задачу, убедив в ее важности, чтобы в дальнейшем только смотреть, как реальность превосходит ожидания.

К сожалению, современная организационная культура отбивает такой инстинкт. Даже у умных, ярких сотрудников вырабатывается беспомощность, безынициативность и стремление уйти от ответственности. Тем важнее найти среди кандидатов на продвижение именно «хозяев». В условиях дефицита таких людей иногда единственным решением является ставка на молодых сотрудников, еще не успевших перенять традиционные подходы. Не всех, а только обладающих нужными компетенциями. Целесообразно находить их и «выращивать», обучая не столько на курсах, сколько на практике. Поручать все более сложные задачи. Кто не остановится и будет развиваться, тот и станет командой изменений. Пусть на такой развивающий подход и потребуется больше времени, но часто другого пути нет.

При этом нельзя торопиться и совершать распространенную ошибку — форсировать назначения. Не следует назначать людей только за возраст, надеясь, что они сами всему научатся. Не научатся. На практике молодость для руководителя часто становится не плюсом, а минусом:

• да, молодой сотрудник не отстаивает старый подход (кстати, не всегда и во всем плохой), но он обычно не знает и никакого нового;

• да, он креативней, но в управлении чаще нужно не генерировать поток новых идей, а системно воплощать несколько старых;

• да, он энергичней, но оттого лишь быстрее делает неправильные вещи.

При этом у молодого сотрудника нет навыка построения межличностных отношений с различными типами людей, присутствует категоричность и самонадеянность. Он еще не обладает мудростью и чувством баланса в принятии решений, не понимает сложных взаимосвязей. Лихо принятые решения при таких условиях оборачиваются долгосрочными проблемами.

Как следствие, головокружительные карьерные взлеты, не подкрепленные способностями и опытом, — явление скорее отрицательное. Да, на некоторых должностях можно за год наработать опыт, который многие руководители не получат и за десять лет. Но именно поэтому речь идет об опыте управления, а не о стаже. Важно, сколько человек решил проблем и каких именно. И хоть эта величина не синхронизируется с возрастом, но очевидно, что за три года получить опыт, достаточный для эффективного управления крупной структурой, нельзя. Счастливые примеры, конечно, бывают, но принимать решение о назначении при такой вероятности можно либо от излишней самоуверенности, либо от безысходности.

При неоправданно быстром назначении новых задач у сотрудника становится слишком много, а времени на осмысление и эксперименты — слишком мало. Поэтому первые же совершенные ошибки закрепляются в качестве шаблонов поведения. Часто поспешное продвижение также приводит к психологической ломке и остановке в развитии. Как говорится, «не проходит медные трубы». Поэтому ключевая идея в том, что решающим критерием должен быть не возраст, а профессионализм и готовность учиться, которые не всегда коррелируют с количеством прожитых лет. Возраст — лишь один из факторов оценки. Если делать ставку на перспективных молодых сотрудников, то нужно их поэтапно развивать и продвигать по признаку компетентности, а не молодости.

Критерии кадровых, как и любых других, решений в дальнейшем становятся частью организационной и управленческой культуры. Чем они проще и понятнее, тем легче сотрудники их усваивают и принимают. Абсолютное большинство людей готово работать по понятным прозрачным правилам. Но, к сожалению, далеко не все руководители готовы их обеспечить. Всегда хочется оставить зазор для принятия ситуативных решений или возможности обвинить в своих ошибках подчиненных.

Организационная культура, как и система управления, развивается поэтапно. Нельзя ожидать, что сотрудники быстро изменят свои привычки. Тем не менее это можно стимулировать за счет изменения не только процессов, но и обучения. Новым сотрудникам необходимо сразу объяснять стандарты поведения в организации. Оптимально это делать путем входного тренинга, а также назначения наставников. Можно предложить список книг для прочтения с последующим собеседованием по итогам испытательного срока. Даже обычная установочная беседа с руководителем в первые дни лучше, чем ничего.

Закрепленная в организационной культуре система управления обладает большой устойчивостью. Во многом она начинает воспроизводить сама себя. И существует только один главный риск, перед которым она может оказаться беззащитна, — смена руководителя. Несмотря на внешнюю стройность, система сложна и требует для управления собою соответствующих компетенций.

Такая система управления может быть передана только человеку, который способен с ней работать, потому что система всегда в голове. Если новый руководитель не захочет ее воспринять и сделать частью своего мышления, то разрушит ее. Не целенаправленно, а просто принимая противоречащие ей решения. Не станет делать то, что должен, разрушая тем самым внутреннюю логику работы.

Гораздо проще обеспечить соблюдение технологий десятками подчиненных, чем одним руководителем, отпущенным в свободное плавание. Поэтому начинать готовить преемника нужно уже в процессе перенастройки системы. Реестры процессов и проектов, регламенты, планирование и другие инструменты должны стать для него органичными, частью его мышления и поведения. Только тогда смена первого лица станет не предтечей конца, а началом нового этапа системного развития структуры.