Наталия Гузелевич - Как открыть розничный магазин

Кое-где мотивация принимает просто причудливые формы. Например, одна японская интернет-компания решает вопросы прибавки жалованья с помощью игральных костей. Сотрудники бросают кости наудачу и получают прибавку к зарплате от 1 до 6 % в зависимости от цифры, которая выпадет на костях. В компании Japan General Estate Co. каждый менеджер фирмы, которому удалось установить хорошие отношения со своими подчиненными, получает приличную прибавку к зарплате. Это говорит о том, насколько высоко ценят японцы душевный комфорт. Кстати, женщины душевному комфорту придают гораздо большее значение, чем мужчины. Если у вас продавцы в основном женщины, возьмите на заметку.

В другой компании в этой же стране (Hime & Co) сотрудникам разрешено брать отгулы на полдня в случае распродаж в магазинах и отгулы на целый день, если у них неприятности в личной жизни (в частности, разрыв отношений с партнером). Забота о личном счастье налицо. А личное так неотделимо от общественного.

Иногда производители, доплачивая сотрудникам, фактически инвестируют в свой бизнес. Производитель ветеринарного оборудования Kyoritsu Seiyaku Corp. доплачивает работникам, имеющим кошек или собак. Проявляйте гибкость, не бойтесь отойти от правил и стандартов – здесь их нет. Просто учитывайте потребности сотрудников.

Крупные компании не боятся решать проблемы своих работников нестандартными методами. Приведу в пример опыт компании Tesco, одной из наиболее успешных сетей розничной торговли. Вдруг из такой достаточно сильной компании стали увольняться люди. Тогда в Tesco решили попробовать понять, что нужно сотрудникам в принципе. Их разбили на группы:

♦ «уравновешивающие работу и личную жизнь»;

♦ «искатели удовольствий»;

♦ «работающие, чтобы жить»;

♦ «живущие, чтобы работать»;

♦ «хочу все».

Далее специалисты по кадрам разобрали поведение и потребности каждой группы. Например, «искатели удовольствий» – холостые мужчины или студенты. Отличаются самой низкой лояльностью, не испытывают гордости за компанию, очень ценят деньги, за небольшое повышение заработной платы готовы перейти на другую работу, любят мобильность, активный отдых. Хороши для выполнения краткосрочных задач. Таким же образом «разложили по полочкам» и остальных участников исследования.

Что дала подобная сегментация? Сразу стало понятно, кого и как мотивировать. «Искателей удовольствий» – медицинской страховкой, которая в случае необходимости покроет расходы на травмы во время активного отдыха. Но этот же вариант не будет иметь ценности для сотрудников, которые «живут, чтобы работать». Их будет мотивировать медицинский полис для членов семьи. В таком же стиле была разработана система мотивации для каждой группы работников. И данный метод отлично сработал!

Советы от Гузелевич. Оптом для розницы

Готовых рецептов счастья и мотивации сотрудников нет. Счастье действительно не в деньгах, а в «браке» по «взаимному согласию и интересу» между работодателем и персоналом. Когда они оба смотрят не «друг на друга, а в одну сторону», как сказал А. де Сент-Экзюпери, или хотя бы один из них (работодатель) знает, куда смотрит другой. Поэтому думайте, генерируйте идеи, поощряйте. Мотивируйте сотрудников исходя из потребностей их самих! Если их пожелания в рамках разумного – предоставьте им требуемое и обретите желаемое. И будьте взаимно счастливы.

«В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». В магазине должны быть ожидаемый ассортимент, понятная выкладка и высокий уровень обслуживания клиента. Только в этом случае «роман» с магазином будет взаимным, только тогда покупатель будет возвращаться вновь и вновь. Без какой-либо из этих составляющих любви уже не будет. Покупатель, недовольный уровнем обслуживания, расскажет об этом семерым своим знакомым. Те – еще семерым… и т. д. Чтобы этого не случилось, рекомендую принять превентивные меры – разработать стандарты обслуживания в собственном магазине и систему их контроля.

Что такое «стандарты обслуживания»? Это правила, в которых прописаны типовые действия продавца в основных торговых ситуациях. В какой момент продавцу пойти к клиенту, с какой фразой, как аргументировать преимущества, как правильно выяснить потребность, презентовать товар, ответить на возражения клиента и подвести покупателя к покупке, как избежать конфликтной ситуации. В стандартах прописано все с самого начала, вплоть до того, с какой фразы начать приветствие, как улыбнуться и что надеть. Все стандартизировано. Наличие таких правил дает продавцу возможность в критической ситуации не думать и не «тормозить», а покупателю – гарантию того, что в вашем магазине и во всех магазинах сети «Иванов и К» его всегда обслужат на должном уровне. То есть фактически стандарты регламентируют взаимодействие продавца и покупателя. Мало того, они создают базу для оценки работы торгового персонала. Ведь критерий «хорошо или плохо обслужили» – не критерий. Он субъективен, не подходит для мотивации персонала. А имея стандарты обслуживания, вы получаете инструмент оценки работы продавцов. Теперь вы знаете, кому из них положена премия, а у кого уже в течение полугода не наблюдается профессионального роста.

Стандарты обслуживания позволят вам создать свой собственный стиль, выделиться на фоне конкурентов. При этом для того, чтобы быть уверенным, что их исполняют, обязательно нужна система контроля за стандартами. Люди в основной своей массе консервативны, а персонал магазина в особенности. От внедрения «новомодного мерчандайзинга» и каких-то там стандартов персонал будет открещиваться всеми силами. Поэтому для того, чтобы данное весьма полезное нововведение не осталось только на бумаге, рекомендуем ввести систему контроля. Это может быть наблюдение, доклад, отчет и проверка. Самый эффективный из них, давно апробированный и применяющийся повсеместно во всем мире – это метод «таинственного покупателя» (mystery shopping). Что может быть лучше взгляда изнутри, внезапной проверки, зачастую за 5 мин до конца рабочего дня или в час пик. Проверяющий заносит результаты в чек-лист, который составляется на основе уже разработанных стандартов. Владелец магазина видит, как реально обстоят дела в магазине. В некоторых случаях помимо чек-листа используют запись на диктофон.

Чек-лист может быть составлен по критериям «да», «нет» или по пятибалльной системе. Варианты могут быть разными. Главное – теперь мы получаем четкую оценку работы своего персонала, его профессионализма. В результате выявляются узкие места в обслуживании покупателей и одновременно сами продавцы находятся в постоянном «тонусе», понимая, что их в любой момент могут проверить. Для проверки лучше обращаться к профессионалам, имеющим штат обученных «таинственных покупателей». И совершать подобные визиты не менее одного раза в месяц или в крайнем случае раз в квартал (зависит от количества магазинов и задач, стоящих перед проверкой). Иногда «таинственным покупателям» приходится оценивать только самые проблемные места – например, то, как продавцы работают с возражениями и завершают контакт. Но чаще всего оценка делается более развернутой. Ниже приведен пример такого чек-листа. Я предоставляю вам возможность самим убедиться в простоте и эффективности данного метода.