Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Целесообразно разделить все такие факторы на внешние и внутренние. К первым необходимо отнести уже упоминаемые количество членов команды и качественный ее состав. Простые рассуждения показывают, что существует некоторый оптимум по количеству людей с точки зрения эффективности команды: увеличение численности команды может привести к повышению ее потенциала, но затрудняет коммуникации и усложняет принятие решений, с другой стороны уменьшение численности может негативно сказаться на качестве работы команды, хотя существенно повышает ее мобильность.

Существует различные рекомендации в отношении оптимального количества членов команды. Большинство из них укладываются в диапазон от 3 до 15 человек. Как показывает практика, наиболее эффективной является численность 7–9 человек. Разумеется, что численный состав команды зависит от масштабности цели, поэтому более глобальная цель предполагает использование большего количества людей для ее достижения. В подобных случаях речь уже не идет о командах, а скорее о коллективах (подразделениях, организациях) людей. Использование потенциала команд для достижения масштабных целей требует разбиения большого коллектива на меньшие подгруппы, каждая из которых уже создается по принципам командообразования. В связи с такими количественными ограничениями формируется и качественный состав команды, то есть набор профессиональных компетенций, необходимых для успешного и квалифицированного достижения поставленной цели.

Рассматривают четыре основных внутренних фактора, напрямую определяющих эффективную работу команды. К ним относятся:

• Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды

• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели

• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды

• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели

Перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы. Так, достижение индивидуальных целей членов команды происходит не только в результате достижения командных целей, но также и в результате создания командной атмосферы и подбора необходимого профессионального состава. Или же, эффективность использования командных ролей зависит от количественного состава, правильности формулирования индивидуальных и командных целей. Понимание сути этих факторов открывает пути для управления эффективностью команды. Предполагается, что улучшение одного или нескольких факторов приводит к повышению эффективности всей команды. Управление эффективностью команды за счет внешних факторов предполагает либо изменение численного, либо изменение профессионального состава команды. Управление за счет внутренних факторов достигается путем более правильного формулирования индивидуальных и коллективных целей, а также за счет более рационального состава командных ролей.

Вопросы правильности формулирования целей и создания системы ценностей будут рассмотрены в последующих главах. Остановимся сейчас на определении ролевого состава команды.

Конечно, подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль в данном контексте можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных профессиональных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

У индивидуальных участников команды есть две роли:

– функциональная и

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям и охватывают:

– навыки и умения,

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают:

– вклад в работу команды и

– взаимоотношения между участниками команды.

Прагматик

Британская школа практической психологии привнесла в менеджмент много открытий и инструментов. Одним из значимых вкладов в практику управления являются результаты широкомасштабных исследований группы психологов под руководством Мередита Белбина, посвященных изучению причин, влияющих на эффективность команд. Значимость полученных этой группой результатов касается многих аспектов психологии личности и представляют интерес для широких слоев общественности. Мы остановимся только на тех аспектах исследований, которые важны для практикующих менеджеров с точки зрения инструментов повышения эффективности команды.

С этой точки зрения всю массу полученных данных можно разбить на две группы. Первая характеризует некоторый набор утверждений аксиоматического смысла, которые необходимо учитывать при создании команды. Вторая описывает группы ролей, которые как правило играют люди, объединенные в команду для достижения общей цели.

Итак, аксиомы командообразования. Их всего три и главнейшая из них звучит следующим образом: для увеличения индивидуального вклада в командный результат каждый из членов команды при выполнении профессиональных заданий должен стремиться играть наиболее свойственную ему командную роль.

Вторая аксиома звучит как «синдром Аполлона». Смысл этой аксиомы заключается в том, что создание команды из носителей одинаковых ролей вызывает разрушающий дух соперничества в команде: вместо достижения командной цели каждый из членов команды стремится к максимальной самореализации в профессиональном смысле и в смысле командной роли.

Последняя аксиома определяется так: достижение общей цели требует объединения в команду профессионалов, являющихся носителями различных командных ролей.

В результате исследований группой Белбина было выявлено девять командных ролей, которые группируются в три группы:

• Умственные роли;

• Исполнительские роли;

• Командные роли.

Ниже в таблице представлено краткое описание сильных и слабых сторон проявления этих ролей.

Как видно из приведенной таблицы, слабые стороны командной роли оказываются противоположной стороной достоинств. Например, аналитик имеет хорошие качества анализировать и быть объективным, но вряд ли сможет эффективно вдохновить людей. Считается, что имеющийся у человека недостаток – это плата за его другие достоинства.