Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Одна из формул успеха говорит о том, что причиной успеха является такое сочетание личных качеств, которых нет у окружающих. Например, успешные менеджеры часто говорят о собственной лени. Так, лень сочетается с такими качествами как рассудительность, умение мыслить стратегически, склонность к делегированию, что в значительной мере предопределяет успешность менеджера.

Специалисты выделяют набор факторов, влияющих на проявление командной роли. К наиболее значимым из них относятся следующие:

1. Тип личности – психофизиологические факторы, особенно экстраверсия-интроверсия и эмоциональная устойчивость-неустойчивость;

2. Интеллектуальные способности – высокий интеллект может дать возможность продемонстрировать поведение, отличной от того, который определен структурой личности, ценностями и мотивацией;

3. Внешние ограничения – они могут угнетать или наоборот стимулировать проявление природной роли человека;

4. Опыт – ролевое поведение часто претерпевает изменение с приобретаемым опытом;

5. Освоение роли – этот фактор напрямую связан с предыдущим, обогащение собственного понимания множественности ролей повышает многосторонность личности.

Как видно из этого перечня, существуют факторы врожденного типа и факторы, приобретенные в процессе эволюции человека. При диагностике командной роли важно обратить внимание на то, на каком этапе эволюции находится испытуемый. Освоение роли и умелое использование внешних ограничений свидетельствует о зрелости личности. Аналогичным образом необходимо рассматривать и всю команду с точки зрения этапов ее эволюции и достижения зрелости.

Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже.

Какие черты свойственны зрелому человеку и зрелой команде? Зрелый человек характеризуется не превосходством своих качеств, а соответствием их своему профилю (роли). Зрелые люди всегда оправдывают ожидания. Они могут не обладать выдающимися качествами, но они никогда (или очень в малой мере) не разочаровывают окружающих.

Зрелая команда знает, в чем она сильна, осознает свои недостатки и делает ставку на свои достоинства. Она избегает заниматься деятельностью, в которой не может проявить себя эффективно. Она решается на рискованные действия, только если находит компенсирующие механизмы для минимизации риска. Зрелая команда использует все имеющиеся в ее распоряжении возможности, даже при средних способностях своих участников может претендовать на достижение высоких целей. Благодаря тому, что эти способности используются максимально эффективно, команда может добиваться выдающихся результатов.

1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.

2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких генераторов больше, чем один, то вероятность успеха всей команды снижается, так как каждый из них будет стремиться «выискивать прорехи» в идеях другого, а не развивать свои собственные.

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека с высоким интеллектуальным уровнем, которые могут друг друга стимулировать. Часть участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня: их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больше шансов получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.

5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде. Обычно мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. Однако в большинстве успешно работающих команд обязанности участников хорошо вписываются в свойственные им командные роли.

6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Очевидно, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи и этапа ее решения. Так, на ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, коммуникатор и аналитик. Хороший координатор может помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда начинается претворение идей на практике, ключевая роль достается коллективисту и исполнителю. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия мотиватора становится все более важной для обеспечения поступательного движение проекта. По мере реализации проекта роль контролера становится исключительно важной для выполнения задания должным образом.

Перечисленные выше рекомендации по повышению эффективности команды сформулированы в предположении, что ее профессиональный и ролевой состав формируются осознанно для достижения определенной цели. На практике сплошь и рядом встречается ситуация, когда процесс создания команды подчиняется другим обстоятельствам и в результате возникает несбалансированная команда. В таких случаях целесообразно применять следующие инструменты повышения эффективности уже существующей команды:

1. Обмен ролями. Смысл изменений заключается с том, что двум или более участникам команды предлагается либо обменяться командными ролями, либо же обменяться основной частью их профессиональной деятельности. Если благодаря этому они получат роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.