Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

• Внеочередные совещания участников.Проводятся для обсуждения неожиданных проблем.

• Встречи с руководством.На них обсуждаются достижения, ход работ проекта, а также проблемы и неблагоприятные ситуации, для разрешения которых требуется помощь руководства. По крайней мере, хотя бы напомните им о своем проекте.

Теперь осветим эту тему подробно.

Это хорошая возможность напомнить участникам проекта о его назначении и целях, а также ощутить в целом масштабы деятельности по реализации проекта. Такие совещания способствуют сплочению команды проекта.

Повестку дня регулярных совещаний нужно предварительно обсудить с разными участниками. Если кто-то из них не сможет присутствовать, предложите ему участвовать дистанционно. (В главе 16 обсуждаются технические возможности этого.)

В дополнение к советам по эффективной организации совещаний учтите и такие рекомендации.

• Даже на регулярные собрания следует приготовить письменную повестку дня, предварительно ознакомить с ней участников, учесть предложения.

• Перед собранием распространите данные о выполнении проекта за последний период.

• Раздайте, также предварительно, другие справочные материалы по темам обсуждения.

• Ограничивайте затянувшиеся дискуссии. Требующие глубокой проработки перенесите на отдельное собрание.

• Начинайте и заканчивайте собрание строго по расписанию (повторяю еще раз!).

• Подготовьте и раздайте регламент выступлений.

Такие совещания проводятся для обсуждения неожиданно возникших обстоятельств, поэтому не всегда нужно собирать всех участников. Рекомендации здесь такие.

• Определите лиц, которых это касается, и пригласите их.

• Укажите причину, по которой собрались, и как вы надеетесь с ней справиться.

• Тщательно запишите все предложения и оцените возможность их реализации.

Пользуйтесь возможностями скромно напомнить высшим руководителям о своем проекте и его значении для организации. Они хоть и утвердили его, скажем, месяц назад, но в организации, вероятно, много и других дел.

Комиссии по проверке хода выполнения проекта обычно состоят из представителей различных специализированных подразделений и возглавляются директором. А проводите встречу вы, на правах хозяина. Основное ее назначение — ознакомить начальников функциональных подразделений с процессом выполнения проекта и вопросами его обеспечения, а также заручиться поддержкой высшего руководства. Руководители организации оценивают соответствие выполняемых задач высшим приоритетам организации, особенно если последние изменились.

Вот советы, как сделать встречу с руководством полезной для вас.

• Определите, что их интересует в первую очередь, и начните с этого.

• Ваше выступление должно быть непродолжительным, только основные темы.

• Будьте готовы дать подробные ответы на возможные вопросы.

• Выделите время на эти вопросы.

• Дайте оценку рискам проекта на текущий момент и информацию о действиях по их уменьшению.

• Раздайте листки с перечислением основных тем выступления.

• После встречи подготовьте и раздайте небольшие отчеты о проведенной встрече.

Нечего обсуждать, когда нечего обсуждать

Несколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время.

Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями.

Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились.

Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его.

В этой главе…

• Чем отличаются руководитель и лидер

• Сущность различных типов и источников власти

• Формирование и поддержание мотивации

Очень многое зависит от ваших организаторских способностей. От того, как удастся нацелить участников проекта на решение поставленных задач и скоординировать действия. Эти люди, как правило, имеют различные специальности и навыки и в административном порядке вам не подчиняются. Для успешного руководства ими требуются не только способности, но и системный подход.

Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, в то время как лидер — на выработку своего видения дела и способов претворения его в жизнь. Руководитель в основном имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми.

Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей.

В табл. 12.1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях проекта. Поскольку для успеха проекта вам придется быть и тем и другим, следуйте таким советам.

• На всех стадиях планирования задавайте себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.