Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

(2) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

(3) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

Нужно договориться о том, какие благоприятные возможности следует использовать, и заручиться конкретными обещаниями помощи. Контрольный список мог бы включать:

(1) Цель и результаты, которые будут достигнуты: ___________________________________________________

(2) Предложение: ___________________________________________________

(3) Другие реальные выгоды, которые будут получены: ___________________________________________________

(4) Методы работы: ___________________________________________________

(5) Необходимые затраты и срок исполнения: ___________________________________________________

(6) Ожидаемые финансовые результаты: ___________________________________________________

Очень важно увлекать людей личным примером, в частности:

• зафиксировав свои цели в письменной форме и демонстрируя уверенность в их достижении;

• определив ключевые результаты, которые должны быть достигнуты;

• демонстрируя своим внешним видом и манерой поведения, что вы на пути к успеху;

• планируя преодоление внутренних и внешних препятствий.

Вам потребуется найти сотрудников, способных на неординарные достижения, а также создать и культивировать радостную атмосферу, в которой будет процветать успех. Необходимо поинтересоваться у людей:

• заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов;

• верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты;

а также распросить людей о том, что:

• сделало бы их работу более интересной и приятной;

• должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение результатов;

и о том, есть ли у них идеи и предложения:

• по преодолению трудностей;

• относительно новых возможностей, которые можно использовать.

Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой записать:

• кто из команды может сделать эту работу;

• что конкретно препятствует ее делегированию;

• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.

Затем вам следует составить:

• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;

• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.

Эти списки могут иметь следующий формат:

Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:

Дополнительное время для решения важнейших задач:

В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:

• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;

• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;

• согласовать меры промежуточного контроля;

• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• наделить его необходимыми полномочиями;

• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;

• благодарить за их соблюдение:

– сказать «спасибо»;

– послать записку;

– цветами или шампанским.

Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:

• цели, к которым он стремится;

• потребности в обучении;

• удовлетворенность работой;

• следующее задание или проект.

Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:

Фамилия:_______________________Год:______________

Учебные курсы: ___________________________________

Профессиональный рост:___________________________

__________________________________________________

• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.

• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.

• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).

• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.

• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.

• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.

• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.

• Не давайте задание, не обсудив объем работы.

• Не медлите с похвалой.

• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.

• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.

Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:

• целесообразно заменять посредственных работников;

• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;

• за хорошую работу нужно хорошо платить;

• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».

Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:

• излучать энтузиазм – он заразителен;

• продавать , а не повествовать о будущих результатах;

• обсудить, как сделать работу интереснее:

– приветствовать идеи;

– подумать о призах/соревновании;

– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;

– спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.