Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Основные продукты и/или услуги

Здесь описываются основные продукты и /или услуги, их конкурентные преимущества на рынке и то, как будущее развитие событий обеспечит еще больший успех. Следует указать имеющиеся права интеллектуальной собственности на применяемую технологию, а также законодательные и научно-исследовательские преимущества.

В зависимости от характера продукта/услуги может оказаться полезным детально осветить такие аспекты, как цикл разработки нового продукта/услуги, что он наследует от предшественника и как защищен (патент, торговая марка или авторское право).

Анализ рынка и маркетинговый план

Эта часть является наиболее важной, поскольку закладывает основу всего бизнес-плана. В ней должна отражаться информация о состоянии рынка, прогнозируемый уровень спроса и будущие тенденции, возможные действия существующих и новых конкурентов. Маркетинговый план описывает действия, которые обеспечат искомую долю рынка, объем продаж и уровень цен, указанные в бизнес-плане.

Отрасль/сектор

Необходимо дать характеристику отрасли/сектору, в котором вы работаете:

• главные отличительные черты по региону или в стране;

• важнейшие покупатели;

• сфера применения ваших продуктов/услуг;

• вероятные тенденции;

• прогноз на ближайшие три года.

Рынок

Анализ рынка – это кропотливая работа. При поверхностной оценке рынка есть риск упустить из виду интересные возможности и серьезные опасности. Следует рассматривать каждый сегмент рынка в отдельности. Финансовый «бутик», например, работает в основном на рынке слияний, но и его руководство должно анализировать частные секторы (продажи частных компаний, дочерних фирм группами компаний, выкупы предприятий сторонними и внутренними менеджерами, превращение публичных компаний в частные и т. д.).

Необходимо определить факторы успеха у покупателей в каждом целевом сегменте:

• Каковы главные элементы (надежность, качество, цена, обслуживание и т. д.)?

• Характеристика покупателей (размер компании, количество клиентов, личные особенности должностных лиц, принимающих решения).

• Каковы сезонные особенности покупательского поведения (размер заказов, конкурентные торги, одобрение поставщика, изменчивость)?

• Какие успехи уже достигнуты в отношениях с покупателями либо какой интерес с их стороны проявлен к настоящему моменту?

Конкуренция

Должное внимание следует уделить нынешним и вероятным будущим конкурентам с объективной оценкой их и ваших сильных и слабых сторон.

• Кто конкуренты сейчас и в будущем?

• Как ваша компания выглядит по сравнению с ними?

• Что они будут делать дальше?

• Почему вы добьетесь успеха?

Маркетинговая деятельность

Ее нужно разделить на маркетинг и сбыт.

Маркетинг

Следует изложить ваши планы относительно позиционирования продукта услуги на рынке по качеству, цене, обслуживанию и т. д., а также дать информацию о планах в тношении:

– распределения;

– продвижения и рекламы;

– ценовой политики (установление цены на основе спроса или издержек, скидки, планируемые уровни цен в будущем);

– обслуживания покупателей;

– географической экспансии (внутренние или зарубежные рынки);

– приоритетных возможностей.

Сбыт

Нужно показать, как будет организован сбыт (через розничную сеть, агентов, франчайзинг, коммивояжеров), как будут выявляться потенциальные клиенты и почему они превратятся в реальных покупателей. План продажи через сбытовых агентов и т. п. должен давать представление об уровне комиссионных, условиях продаж и прогнозируемых объемах. В отношении розничной сети необходимо указать размер торговых площадей, численность персонала, объем продаж в расчете на один квадратный метр и т. д. Если вам показалось, что раздел получился слишком длинным, вы ошибаетесь. Некоторые менеджеры используют при составлении прогноза продаж на следующие три года общие показатели темпа роста компании. Это неправильно. Детальный анализ является основой любого бизнес-плана.

Производство

В этом разделе нужно показать, как будет осуществляться производство продуктов или предоставление услуг, определив:

• поставщиков и вероятное развитие связей в будущем;

• ключевые производственные/сервисные преимущества;

• имеющееся оборудование, его производственная мощность и планы на будущее;

• критические аспекты (компоненты, специальное оборудование, аутсорсинг и т. п.);

• производственные издержки (и как на них влияет рост объ-ема производимой продукции);

• необходимые кадры.

Информационные технологии (ИТ)

Информационные технологии (мобильная телефония и видеотехнологии) играют настолько важную роль в современном мире, что рассмотрению этого аспекта следует уделить особое внимание. Электронная коммерция стала столь популярна, что большая доля оборота некоторых компаний, например авиалиний, приходится именно на заказы по телефону. На смену правилам ведения бизнеса, существовавшим на некоторых рынках пять лет назад, приходят новые.

Компания не может позволить себе постепенно обновлять ИТ, поскольку от этого может зависеть не только ее будущее, но и сам факт существования. Главный элемент успешной ИТ-стратегии – информированность. Необходимо проанализировать следующие аспекты:

• использование ИТ для увеличения объема продаж в крупных компаниях вашего сектора;

• технические разработки, открывающие перед вашей компанией новые возможности (например, голосовой ввод данных);

• использование ИТ вашими основными конкурентами.

Согласен, задача не из простых. Для того чтобы сопоставить и проанализировать все данные для последующей формулировки ИТ-плана, нужна недюжинная решимость.

Организация и персонал

Полезно составить список сотрудников с указанием количества работающих в каждом отделе. Отдельно оговорить планы найма высшего руководства, программы повышения квалификации и программы мотивации сотрудников.

Оценка рисков и риск-менеджмент

Эффективный риск-менеджмент подразумевает выявление всех значимых рисков, какими бы невероятными они ни были, поскольку последствия могут оказаться катастрофическими.

Для примера рассмотрим такую ситуацию. У компании, занимающейся управлением производством, есть клиент, на чью долю приходиться 30 % оборота и 33 % валовой прибыли компании. Следующий по важности клиент приносит лишь 5 % оборота. Недавно компания подписала с первым клиентом договор о продлении обслуживания еще на пять лет. Генеральный директор доволен результатами сотрудничества.