Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Отчеты о состоянии буферов основаны на оценке остаточной длительности работ. Существует тенденция до наступления плановой даты операции рапортовать, будто все идет по графику. Система оценок ССРМ предполагает вычисление остаточной длительности путем вычитания из общей оценочной длительности операции тех дней, которые на нее уже потрачены. Если в отчете постоянно показывается статус «по графику», есть повод менеджеру проекта перепроверить данные. Полезно бывает поспрашивать тех, кто работает на критической цепи или других операциях, потребляю щих запасы из буфера, о том, как они оценивали остаточную длительность своих работ.

Менеджер проекта должен работать с диаграммами расходования буфера. Это тоже способ оценки и выявления тенденций. На графике отмечается точка, показывающая, какая часть критической цепи пройдена и какая доля буфера использована (рис. 8.3). При регулярном нанесении этих точек получается контрольная карта, и менеджер проекта может работать с ней по соответствующим правилам. Если точка попадает в «красную» зону, это сигнал к действию. Если четыре точки подряд приближаются к «красной» зоне, это тоже сигнал к действию. Подобные карты особенно важны, если процессы в вашем проекте не находятся в состоянии статистического контроля. Уолтер Шухарт [6] говорил, что данные о тенденциях в подобных ситуациях критичны.

На рис. 8.4 показан отчет по проекту из Concerto. Мы видим список операций в том порядке, в каком они вызывают сокращение буфера проекта. Также дан процент расходования буфера. На основании этих данных менеджер проекта имеет возможность принять решение, за счет чего можно пополнить буфер.

Менеджер ресурсов (начальник исполнителей) обеспечивает проект рабочей силой. В разделе 8.1.1 отчасти мы осветили систему оценок для менеджера ресурсов в ситуации, когда он же выступает и как ответственный за ту или иную операцию. Менеджеры ресурсов решают также и стратегическую задачу. Они обязаны обеспечить не только проект, но и всю организацию специалистами соответствующей квалификации. Менеджер ресурса-ограничения также может выступать и в роли составителя графика «барабана» для всей организации.

При исполнении своих обязанностей менеджер ресурсов может опираться на данные из различных программ по составлению расписаний. Так, в Microsoft Project можно получить диаграмму долгосрочного спроса на тот или иной ресурс. В большинстве программ есть функция сортировки проектных задач по заданному ресурсу. Результаты могут быть представлены в разных видах, в том числе и в виде диаграммы Гантта. Из полученных отчетов менеджер ресурсов должен спланировать предстоящие для его людей работы.

Concerto представляет собой незаменимый источник сведений для менеджера ресурсов. На рис. 8.5 показано соотношение «спрос — предложение» по каждому типу исполнителей в заданный промежуток времени. В первой колонке дан перечень исполнителей. Справа показано, каков спрос (есть ли задания, ждущие очереди) и доступность каждого исполнителя в настоящий момент. В центре — график загрузки доступных ресурсов в процентах за некий период времени. Есть возможность извлечь информацию и о том, из участия в каких именно операциях складывается загрузка того или иного ресурса. Менеджер ресурсов, как и менеджер операций, также видит список расположенных по приоритетам работ всех проектов, в которых должен участвовать конкретный исполнитель.

Система оценок и контроля ССРМ основана на методе «барабан — буфер — веревка». Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия. В разделе 6.4.3 описывались четкие границы принятия решений, на которые должен ориентироваться менеджер проекта. Проектный буфер — важнейший инструмент для отслеживания ситуации по проекту.

Смысл проектных совещаний — обеспечить достижение цели проекта. Для этого разговор должен быть предметным, четким и кратким. Рекомендую по любому проекту устраивать ежедневные, еженедельные и ежемесячные встречи, посвященные вопросу продвижения работ к цели проекта.

Совещания должны быть максимально информативны и посвящены волнующим участников вопросам. Никогда не тратьте время на выяснение статуса работ в ходе совещания, не обсуждайте каждую операцию в подробностях. На общем собрании ставьте вопрос о решении какой-либо проблемы, только если она касается всех присутствующих и для устранения трудностей требуется участие каждого из собравшихся. О получении данных по статусу проекта позаботьтесь до совещания. А во время встречи сообщите все имеющиеся новости и сосредоточьтесь на том, каким образом решить возникшие в проекте проблемы. Цель совещания — поделиться информацией и выявить препятствия на пути к завершению проекта. Руководитель проекта должен в итоге понять, как устранить это препятствие, чтобы работы не встали.

Советую вам придерживаться строго установленной повестки дня и выпускать протокол совещания в максимально короткий срок. Специалисты по проведению встреч составляют протокол уже по ходу собрания, так что он бывает готов сразу же по окончании мероприятия. Можно фиксировать информацию в специальной базе данных или при помощи программы по составлению расписаний и тут же при этом изображение показывать всем участникам через проектор.

В ежедневных совещаниях на повестке дня, как правило, стоит всего два пункта. Первый — это анализ операций, попадающих в «желтую» или «красную» область в отчете по состоянию буфера. Необходимо удостовериться, что принимаются все меры по восполнению буфера. Пункт второй — обсуждение плана дел по проекту на текущий день. Нужно выявить все факторы, которые мешают завершить плановые работы, и выработать меры по их устранению. В дополнение к ежедневным можно устраивать еженедельное совещание, посвященное рискам (возможно, список рисков следует расширить или сократить) или другим ключевым вопросам управления (например, изменения в проекте или вопросы качества, в том числе отчеты о несоответствиях). Предметом еженедельного совещания может стать и любой другой вопрос, критичный для вашего проекта (например, материалы с большим сроком поставки, контракты и пр.).