Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

санию и срокам не имеют. Они не подходят для контроля за выполнением расписания и могут натолкнуть на ошибочные решения. Вычисляются эти показатели по следующим формулам:

Основы управления качеством проекта описал Льюис Айланд [8]. ССРМ напрямую не фокусируется на процессах управления качеством. Теория ограничений ставит во главу угла качество процесса и продукта, поскольку это важно для достижения цели компании. По сути, ТОС — это процесс непрерывного совершенствования. В целом модель ССРМ полностью соответствует требованиям, которые ISO 9000 предъявляет к системам управления качеством.

В «Синдроме стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт [2] говорит, что эффективной единицей измерения уровня качества является «количество долларов в день». Доллар/день — это выраженные в денежном эквиваленте последствия несоответствия чего бы то ни было заявленным требованиям. Хотя в сегодняшнем деловом мире нужно сильно постараться, чтобы найти компанию, использующую этот показатель, логика Гол-дратта достойна внимания. Распишу ее подробней.

Показатель «доллар/день» заставляет обратить внимание на качество продукта. Традиционная — техническая — оценка качества продукта не имеет непосредственного отношения ни к цели компании, ни к цели проекта, ни к условиям успешности проекта. Оценивается соответствие требованиям клиента, отраженным в спецификациях, а также определенным стандартам и другим нормативам по данному типу продукции. Единицы измерений при этом используются совершенно разные. Все это не дает ощущения важности категории качества.

В управлении проектами существует функция обеспечения качества. Ее задача — обеспечить успешную реализацию проекта по плану. Однако управление качеством — это не только корректирующие, а еще и предупреждающие воздействия. Поэтому все участники проекта должны заранее строить свою деятельность так, чтобы не допустить брака. Нужен показатель, который даст правильное представление о том, к каким финансовым последствиям ведет низкое качество, и мотивирует на принятие превентивных меры по предотвращению дефектов. Показатель «доллар/ день» является именно таким параметром, он заставляет более внимательно относиться к качеству работ. Так, если на входе исполнитель операции получил материал, не удовлетворяющий критериям качества, этот материал отправляется в отдел качества, где в долларах в день рассчитываются потери, которыми чреват некачественный продукт. Лишь затем материал может быть направлен в производство, если это допустимо, но уже с информацией о стоимости его использования. При этом затраты на низкое качество не относятся бухгалтерией на счет той операции, в которой отказались использовать некачественный материал.

Расчет затрат на низкое качество помогает организации улучшать качество работ и используемых материалов. Показатель этот, по сути, должен быть кумулятивным, то есть не должен обнуляться при переходе с этапа на этап. Значения показателя будут продолжать суммироваться и расти, пока проект не удастся вернуть в нормальное русло. При таком подходе исполнителям последующих операций приходится «страдать» из-за ошибок предшественников, что, конечно, не вполне справедливо. Однако это в большинстве случаев будет стимулировать скорейшее завершение работ: никто не хочет «оказаться крайним».

Где взять данные для вычисления показателя «доллар/день»? Вариантов несколько. С одной стороны, это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств. Другой вариант — ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант в явном виде подходит для операций, связанных с критической цепью, на выполнение которых тратятся запасы из проектного буфера. Так мы сразу фокусируем внимание на самом больном для проекта месте. По операциям, не находящимся на критической цепи и не вызывающим расход проектного буфера, ориентируемся на скорость потребления выделенных на данную операцию средств.

Это предупреждение о возможном превышении расхода буфера, которое негативно скажется на соблюдении графика проекта. Время планировать меры по пополнению буфера за счет текущих или последующих операций в цепи. Есть три способа сократить длительность операции: увеличить число исполнителей, сократить объем работ или усовершенствовать процесс выполнения операции. В табл. 8.1 перечислены некоторые меры по сокращению степени потребления временного буфера.

Этот симптом показывает, что существует угроза превышения бюджета проекта. Необходимо разработать план действий по сокращению издержек.

По показаниям контрольных карт расходов может понадобиться принять меры еще до того, как будет потрачено две трети буфера. В табл. 8.2 представлены некоторые способы снижения скорости расходования буфера на затраты.

Говорит о том, что процессы управления качеством неэффективны. Необходимо выявить и решить ключевую проблему. Для этого нужно, чтобы процесс управления качеством был четко определен и находился под контролем.

В первую очередь исполнители должны направить усилия на те операции цепи, на которые тратятся запасы времени из буфера, из-за чего размер буфера сокращается и попадает в красную зону. В ход должны идти все способы максимального использования ограничения, подчинения его ритмам, и в первую очередь — сверхурочные работы.