Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Для того чтобы утвердить проект, необходимо заручиться поддержкой всех участников проекта. Каждый должен подтвердить, что готов всеми силами содействовать переходу на управление по методу критической цепи. Иногда достаточно будет услышать от людей: «Согласен, без проблем». Однако одного согласия бывает мало. Порой необходимо, чтобы они по-настоящему хотели перемен. Они — это команда проекта, руководитель проекта, менеджеры ресурсов, топ-менеджмент, клиенты, поставщики. Иногда может потребоваться поддержка и других участников, вплоть до акционеров компании. В некоторых случаях вам придется утвердить саму идею проекта еще до того, как выпустить устав. А иногда наоборот: проект устава можно использовать, чтобы привлечь единомышленников и утвердить начинание у руководства.

В своей модели Коттер основывается на широко распространенном убеждении, что серьезные преобразования невозможны без активной поддержки со стороны высшего руководства. Как показала практика, в случае с ССРМ это действительно так. Однако я заметил, что сейчас активной поддержки формальных лидеров компании бывает недостаточно. Коттер пишет:

«Чтобы трансформация прошла успешно, собираются вместе председатель совета директоров или президент подразделения, генеральный директор и еще 5, 15 или 50 человек и договариваются, что необходимо путем обновления организации добиться улучшения показателей компании. По моим наблюдениям, в эту группу входят далеко не все топ-менеджеры организации, поскольку не все, по крайней мере сначала, поддерживают изменения. Однако правящая команда менеджеров иногда оказывается достаточно сильной, как по составу, так и по уровню опыта и знаний, и преобразования дают хороший результат» (с. 6).

Мой опыт внедрения ССРМ полностью подтверждает наблюдения Коттера.

Посмотрите примерный устав проекта по внедрению метода ССРМ. Старайтесь, чтобы ваш документ был не больше одной страницы и учитывал интересы участников проекта.

Если вы не знаете, куда идете, то как вы поймете, что уже добрались до цели? Видение идеального результата можно оформить разными способами. Согласно третьему пункту модели Коттера, необходимо сформулировать видение будущих перспектив, то есть показать, как будет работать компания после внедрения ССРМ. Очень полезно бывает использовать графические средства представления информации, так как многие лучше воспринимают визуальные образы, чем любые иные. Представьте, что будет представлять собой ваша организация, когда станет работать по ССРМ. Инженерам можно, например, показать какой-нибудь график. Менеджерам проектов — диаграмму Гантта, включающую элементы критической цепи. Начальникам рабочих групп нужно говорить о людях. Я предпочитаю рассказывать о моделях поведения, необходимых для успешной работы ССРМ. Руководство многих компаний ошибочно полагает, что главное — закупить специальное программное обеспечение. Нет, суть не в этом. Главное, что предстоит сделать, — это изменить привычный стиль поведения людей.

Четвертый и пятый постулаты Коттера говорят о необходимости сообщить всем о своем видении цели и уполномочить людей действовать в соответствии с ним. Видение перспектив работает, если о нем знает не только автор. Все, кого касаются перемены, должны быть готовы объяснить, к чему они ведут. После того как вы донесли до коллег, в чем видите конечную цель преобразований, следует дать им возможность внедрять преобразования и преодолевать встающие на пути препятствия. В таблицах 9.1 (а-е) даются перечни тех перемен, которые ожидают участников проекта.

Следующий за уставом проекта этап — создание плана проекта. План управления проектом включает в себя

1) подробное описание содержания проекта;

2) иерархическая структура работ для выполнения проектного задания;

3) список ответственных по элементам ИСР;

4) расписание проекта с выровненными ресурсами (критическая цепь);

5) бюджет проекта;

6) описание команды проекта;

7) рабочие процедуры команды проекта;

8) план закрытия проекта.

На рис. 9.2 представлена ИСР проекта по внедрению ССРМ. В ней учтены те преобразования, которые необходимы для перехода на управление по ССРМ, и правила, выработанные Коттером [1]. Также смотрите раздел 9.2. Шестой пункт модели Коттера предусматривает скорейшее внедрение того, что можно выполнить быстрее всего. Обязательно включите этот пункт в ваш план проведения преобразований.

Для того чтобы компания могла работать по методу ССРМ, необходимо не только изменение модели поведения сотрудников, но и соблюдение некоторых технических условий, а именно:

1) планы создаются по правилам ССРМ (длительность операций с вероятностью 50%, критическая цепь, буферы правильной величины);

2) менеджер «барабана» разрабатывает график «барабана» в соответствии с назначенными руководством приоритетами;

3) на основании графика «барабана» создаются планы всех проектов;

4) исполнители работают в стиле эстафеты;

5) исполнители объективно оценивают остаточную длительность своих операций;

6) чтобы не допустить многозадачности и определить, какие работы выполнять, исполнители и их начальство ориентируется на список приоритетов;

7) когда размер буфера попадает в желтую зону, менеджер проекта продумывает план действий по пополнению буфера и реализует этот план, когда буфер оказывается в красной зоне.

По сути, это характеристики, которыми должен обладать продукт-результат вашего проекта по внедрению метода ССРМ. На основании ИСР вам необходимо составить такой план проекта, чтобы результат соответствовал всем этим требованиям.

Чтобы обеспечить выполнение плана, обратите внимание на особенности организационной культуры вашей организации и модель «семь С» (смотрите раздел 9.2.1). Старайтесь не путать факты реальности с общепринятыми представлениями. Например, сначала многим кажется, что в их компании даются заниженные оценки длительностей работ. Так происходит, когда в организации широко распространена модель «многозадачность» или руководство постоянно «перебивает» рабочий процесс дополнительными поручениями. Иногда подобные утверждения основаны на данных по уже завершенным проектам. Как правило, очень легко бывает установить, что дела в этой компании ничем не отличаются от ситуации во многих других, где все ориентировано на соблюдение установленных сроков.