Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Обратите внимание, в предложенной мной ИСР акцент сделан на изменение модели поведения, а не лежащих в его основе установок и культуры. Работая над проектом подобным образом, вы вскоре добьетесь перемен, видимых всем участникам. Но в то же время перемены эти могут оказаться недолговечными. Конечно, результаты, которые приносит ССРМ, говорят сами за себя. Однако в некоторых организациях руководство может злоупотребить методом и, например, перегрузить ресурс-«барабан». Если в вашей компании неверно толкуются положения теории ограничений, следует заодно в рамках проекта по внедрению ССРМ попытаться изменить ложные установки и рабочую среду, чтобы направить организацию на путь непрерывного совершенствования. Иначе, как только завершится проект, от перемен не останется и следа.

Ответственные за пакеты работ из ИСР прописываются в матрице ответственности. Назначать ответственных можно и по любому другому уровню в ИСР, однако по самому низшему уровню — пакетам работ — они должны быть указаны обязательно. Учтите, что ответственный за пакет работ — это не обязательно исполнитель соответствующих операций. Менеджер пакета работ может выступать исполнителем других операций проекта, а также некоторых операций вверенного ему пакета. Задача ответственного за пакет работ — оценить длительность операций, спланировать и обеспечить их выполнение.

Два последних пункта из свода правил Коттера должны также найти отражение в ИСР и графике проекта: следует углублять преобразования, концентрировать улучшения и закрепить новый подход. На завершающем этапе нужно обеспечить включение метода ССРМ во все политики, процедуры, систему оценок, а также в программы обучения персонала, чтобы и новые сотрудники понимали процесс и вливались в него. ССРМ не должен восприниматься как чья-то необязательная для исполнения прихоть, факультативный изыск. Все должны осознавать, что это стиль работы компании.

Рис. 9.3 представляет собой график внедрения ССРМ. Это модифицированная под работу с критической цепью диаграмма Гантта, знакомая по Microsoft Project, в том виде, который предлагает специальная программа ССРМ+. Перечислены все операции проекта. Входящие в критическую цепь выделены цветом (по черно-белой иллюстрации, конечно, трудно представить, как это выглядит). Также обозначены те задачи, которые можно выполнить досрочно, не боясь накладок с исполнителями. Если проект является частью системы одновременно идущих в компании проектов, не беритесь за эти задачи раньше времени, чтобы не вызвать конфликт расписания.

В этом графике показаны только даты наступления ключевых событий и завершения проекта (с учетом проектного буфера). Начало запланировано на 2 января 2005 года, а конец проектного буфера помечен 12 октября того же года. Величина буферов (проектного и на слияние путей) равняется половине длины предшествующих им цепочек работ. Обратите внимание: каждый элемент из ИСР в графике разбит на 4-8 операций. Это не значит, конечно, что в пакет работ должно входить не более 8 операций. Чаще всего количество задач в пакете достигает 25.

Большую часть критической цепи составляет пилотный проект. На него заложено 60 рабочих дней, то есть почти три календарных месяца. Смысл его — выявить возможные препятствия на пути внедрения ССРМ в организации, а также испытать процедуры, разработанные для ведения полноценных проектов. Для того чтобы решить эти задачи, не обязательно выполнять пробный проект полностью. Формально можно объявлять об успешном завершении пилотного проекта, когда собрано достаточно информации и получены подтверждения того, что компания готова к следующему этапу внедрения ССРМ.

Ваш план, конечно, будет отличаться от приведенного на рис. 9.3. Если компания большая, то в рамках внедрения ССРМ нужно будет по-новому планировать гораздо большее количество проектов. Кроме того, значительно больше времени уйдет на тренинги, поскольку проводить их придется в несколько приемов, чтобы охватить всех сотрудников во всех офисах. Дольше может длиться и внедрение программного обеспечения, однако не включайте этот процесс в критическую цепь. Пилотный проект можно запустить и с использованием имеющихся программ, работающих на алгоритме критического пути.

Управление рисками в проекте нацелено на то, чтобы держать под контролем наиболее вероятные и значимые отклонения от плана, вызванные действием особых причин вариабельности. В план проекта могут входить соответствующие мероприятия. С какими именно особыми причинами вариабельности придется бороться, зависит от специфики компании.

Для оценки риска используйте методы, соотносимые с масштабами вашего проекта и привычные для команды. Если проекты небольшие и не чреваты проблемами в сфере охраны труда и окружающей среды, анализ рисков может быть минимальный. Другая крайность — многомиллионные исследования, проводимые известными учеными, инженерами, бизнес-аналитиками и экспертами в сфере законодательства. При внедрении ССРМ подобных излишеств не требуется. Переход на новый метод никак не повлияет на реализацию текущих проектов, даже если по ним и не удастся воспользоваться всеми предлагаемыми ССРМ преимуществами.

В табл. 9.2 представлен план управления рисками в формате, описанном в следующей главе и универсальном для всех типов проектов. Ваш реестр рисков будет отличаться от приведенного ниже, следовательно, у вас обязательно будет выработан свой план реагирования на чрезвычайные ситуации. Чтобы понять смысл цифр в колонках с третьей по пятую, посмотрите толкования обозначений ниже в таблице. Запомните, если вероятность наступления риска больше 50%, при планировании управления проектом мы предполагаем, что соответствующее событие на самом деле произойдет. По замыслу управления рисками следует регулярно пересматривать план в ходе реализации проекта.

В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.