Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

4. Я еще даже не начинал работать над задачей, а она уже попала в красную зону в отчете по буферу. Почему мне приходится отвечать за то, что кто-то не выполняет свои обязанности?

Обязанность руководства — донести до всех в компании, что задача не в том, чтобы найти крайнего. Все должны сосредоточиться на выявлении причин проблемы и не тратить ни секунды драгоценного времени на поиски виноватых. Когда операция попала в красную зону, силы должны быть сосредоточены на скорейшем ее завершении. Это вопрос расстановки приоритетов. Все должны понимать, что операция может попасть в красную зону из-за превышения сроков предыдущих задач. Главное сейчас — пополнить буфер.

5. Почему в списке приоритетов некоторые задачи показаны как важные, в то время как мы знаем, что они менее приоритетны, чем некоторые другие?

Это может быть проявлением ошибочного выстраивания проекта. Иногда такое случается, когда при планировании ресурсов необходимо подогнать требования под то, что имеется в наличии. Работая со списком приоритетов, полагайтесь на здравый смысл. Вы должны понимать, почему та или иная операция попала в начало списка. Бывают и сюрпризы! Иногда исполнитель решает сделать сначала работу полегче, даже если она и менее важна, в надежде, что менее приятную операцию выполнит кто-то другой. Вы не должны этого допускать.

В качестве основного инструмента для оценки статуса проекта в режиме реального времени и для выработки прогнозов в ССРМ используются данные о состоянии и скорости расходования буферов (израсходованная доля буфера в процентах по отношению к проценту выполненных работ критической цепи). Пользователями системы контроля и отчетности по проекту являются как участники проекта, так и клиенты. Чтобы инструмент был эффективен, необходимо собирать данные о буферах ежедневно и немедленно доводить результаты до сведения всех заинтересованных лиц. Вот основные положения данной главы:

1. Ежедневный мониторинг и отчетность по состоянию буферов — инструмент для контроля за прохождением проекта и своевременного принятия управленческих решений. Менеджеры операций на основании отчетов определяют, над чем работать. Руководитель проекта смотрит, когда необходимо вмешаться в ход проекта. Менеджеры ресурсов используют данные для принятия долгосрочных решений по ресурсам.

2. Проектные совещания, посвященные конкретным проблемам и базирующиеся на заранее собранных данных о статусе работ, — мощный инструмент для успешного доведения проекта до цели.

3. Превентивное планирование и исполнение действий по пополнению буфера — важные составляющие процесса управления ССРМ.

4. Если затраты — существенный для вашего проекта фактор, для отслеживания состояния буфера на затраты используйте показатели по буферу и освоенному объему (плановой стоимости выполненных работ). Не применяйте показатель «освоенный объем» для отслеживания статуса выполнения расписания.

5. ССРМ ставит во главу угла качество процесса и продукта, поскольку это важно для достижения цели компании.

6. Для внесения изменений в содержание проекта и реагирования на особые причины вариабельности необходим классический процесс управления изменениями в проекте.

Те, кто уже использует ССРМ, считают управление при помощи буферов относительно простым и весьма эффективным методом контроля за выполнением проекта.

1. Juran, Joseph J., Juran on Planning for Quality, New York: The Free Press, 1988.

2. Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.

3. Herroelen, W., R. Leus, and E. Demeulemeester, “Critical Chain Project Scheduling: Do Not Oversimplify.” Project Management Journal, Vol. 33, No. 4, December 2002, рр. 48-60.

4. Программа ССРМ+, доступна по адресу http://www.advanced-projects.com/CCPM+.htm (материал для книги взят в июне 2004 года).

5. Программа Concerto, доступна по адресу http://www.Realization.com(материал для книги взят в июне 2004 года).

6. Shewhart, Walter A., Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, New York: Dover Publications, 1986 (впервые опубликовано в 1939 году).

7. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами. 3-е изд. (Руководство РМВОК).

8. Ireland, Lewis R., Quality Management for Projects and Programs, Upper Darby, PA: PMI, 1991.

Многие компании, даже раньше никогда не проводившие организационных преобразований, довольно быстро перестраиваются на работу по методу ССРМ. Всего три месяца уходит у них на то, чтобы по-новому спланировать и синхронизировать свои проекты. Результаты проявляются незамедлительно: растет количество успешных проектов, снижается нагрузка на проектные команды. Причем успех не зависит от размера организации или типа проекта.

Читатели первого издания этой книги, а также слушатели двухдневного вводного курса ССРМ сообщали мне о том, что сумели добиться больших результатов, внедрив метод критической цепи для управления отдельными проектами. К сожалению, бывают случаи, когда компания после нескольких попыток по тем или иным причинам отказывается от ССРМ в управлении как отдельными, так и одновременно идущими проектами. У других (как правило, крупных) организаций на переход к управлению всеми проектами по методу ССРМ может уйти больше года. Предлагаю вашему вниманию проверенный процесс внедрения ССРМ как в компаниях, реализующих отдельные проекты, так и в компаниях, системно управляющих несколькими проектами одновременно. Вам также будет представлено теоретическое обоснование данного подхода.

На рис. 9.1 дана упрощенная схема проекта по внедрению метода критической цепи. Внедрение чего-либо — это ведь тоже проект. В зависимости от особенностей организации планы таких проектов могут различаться по содержанию. Далее мы рассмотрим примерный план. По описанным ниже этапам должно проходить внедрение любого нового подхода. При этом степень детализации и широта охвата вашего плана, конечно, будут учитывать специфику конкретной ситуации. В разделе 9.2 вы познакомитесь с теоретическими обоснованиями предложенного плана.

Первые два пункта в разработанной Коттером модели проведения успешных преобразований [1] предусматривают создание ощущения необходимости перемен и формирование мощной руководящей коалиции. В нашей схеме они реализуются на этапе утверждения проекта. Необходимо найти тех, кто готов возглавить перестройку стиля работы компании, и четко объяснить им, для чего это нужно. Как говорит Коттер, в 50% случаев процесс изменений заканчивается, так и не начавшись, потому что инициатору не удается обосновать важность перемен. Как правило, чем к более высоким чинам вы обращаетесь, тем больший отклик в их душе найдет такой аргумент, как хорошие количественные показатели, обеспечиваемые методом критической цепи. Поскольку ССРМ предполагает тесное сотрудничество менеджеров проектов и менеджеров ресурсов, то создание сильной руководящей коалиции при внедрении метода для системного управления одновременными проектами, пожалуй, более важно, чем при любых других организационных изменениях.