Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Где здесь просвет?

Крупные корпорации давно обращают особое внимание на систему карьерного роста, потому что это позволяет уменьшить внимание со стороны управленцев к конкретным персоналиям и ускорить отсев слабых сотрудников. Сотрудник лучше работает в том случае, когда четко знает, какая перспектива его ждет в результате прикладываемых усилий. Например, менеджер отдела продаж должен выполнять план либо по обороту, либо по количеству привлекаемых клиентов. Если этот план выполняется, то ему выплачивается ежемесячная, квартальная или годовая премия. А как компания отблагодарит своего сотрудника, если он выполнит план года за восемь кварталов? В компаниях с организационной структурой, стимулирующей карьерный рост, лучше разработать систему грейдов, которая позволит подчеркнуть заслуги персонала не только квартальной премией и очередным «спасибо». В компании или хотя бы в отдельном ее подразделении нужно сформировать набор требований, который недвусмысленно будет восприниматься любым сотрудником и ляжет в основу обсуждения продвижения его по карьерной лестнице. Так, чтобы каждый сотрудник мог спланировать свое будущее.

Дела компании идут лучше, когда у сотрудников есть в этом личная заинтересованность.

Любой бизнес является проекцией страхов и желаний своего собственника, если тот сам занимается управлением.

Примечательно то, что собственник, занимаясь построением бизнеса, подбирает в свою команду людей не по принципу профессионализма, а по принципу самоотождествления в этой команде. Разработка и внедрение бизнес-процессов строятся по тому же принципу. Если бизнес-процесс удовлетворяет личные потребности управленца, значит, он нужен.

Если регламент, требующий согласования с должностным лицом, то есть с управленцем, удовлетворяет его чувство собственной значимости, значит, он нужен.

Если организационно-штатная структура повышает статус управленца, значит, она правильная.

Даже режим работы бэк-офиса отражает проекции ключевых управленцев. Если вдруг новый сотрудник захочет уйти с работы в 18.00, так как это прописано в трудовом договоре, то в некоторых компаниях ему скажут «Куда ты собрался? У тебя что, работы нет?!» и, конечно, нагрузят чаще всего бесполезными задачами. В другой компании, если новый сотрудник задержится на работе позже 18.00, ему скажут: «Почему ты еще в офисе? Ты не справился с задачами в течение рабочего дня?!»

Оба случая отражают лишь взгляд управленца на работу через собственные страхи и предпочтения.

Управленцы любят играть в разные игры: кто-то играет в «грозного отца», кто-то предпочитает быть «мудрецом», кто-то старается реализовать свою потребность в статусе, заведя двух секретарей и требуя, чтобы ему подавали кофе в белоснежной фарфоровой чашечке.

Но мало какие из этих песочных замков становятся настоящими. Периодически управленцу нужно проводить инвентаризацию своих развлечений и избавляться от тех, что мешают зарабатывать деньги.

Бизнес – это большая песочница, где большие руководители могут вволю наиграться.

Большинство моделей поведения инвестора в отношении собственных инвестиций сводятся к их контролю. Хотя существуют и инвесторы, которые вкладывают капитал в бизнес или отдельные проекты, забывая об этих инвестициях до времени, пока вклад не начнет требовать дополнительных денег.

Инвестирование в России часто напоминает азартную игру. Инвестор полагается на удачу: выгорит дело или не выгорит? При этом в редких случаях взаимодействует с организмом бизнеса, уделяя пристальное внимание лишь конечному этапу: когда раскрученный крупье шарик окончательно остановился на двухцветном поле колеса рулетки.

Часто инвестор тешится иллюзиями, считая, что для персонала или руководителя бизнеса возврат вложенных им денег является первостепенной задачей. Это не так.

Если инвестор настроен на ситуацию: «вложил деньги – вернул деньги с процентами», то ему лучше остановиться на простом банковском депозите. В этом случае риск инвестора минимален и вовлеченность в управление собственными инвестициями полностью отсутствует. Есть в этом, конечно, и недостаток: депозит – развлечение так себе.

Если инвестор участвует деньгами в коммерческом проекте и планирует получить большие проценты в сравнении с банковским депозитом или получить долю в бизнесе, то нужно быть готовым к активному участию в развитии организации и в некоторых случаях снова помогать ей деньгами.

Когда инвестор открывает свой бизнес и нанимает руководителя проекта, обладающего нужной компетенцией, в которой сам инвестор не силен, то такой проект требует не меньшей вовлеченности в управление. По крайней мере, на промежуточных этапах.

С точки зрения качества вложений имеет смысл минимизировать инвестиции в фонд оплаты труда и услуги. Например, аренда дорогого офиса существенно не увеличит поток клиентов, но будет ощутима, пока компания находится на субсидиях. Качественные инвестиции – это те, которые можно продать и на которые есть спрос.

Чтобы создать ценность инвестиций, нужно помогать управленческой команде в любой ситуации, даже тогда, когда по вине команды была упущена прибыль или понесены убытки. Помогать в хорошие и трудные времена капиталом, связями, клиентами, а не саботировать сложившуюся ситуацию с мыслью: «Нуну, посмотрим, как они выкрутятся».

Если инвестор не защищает свои инвестиции, то он либо барин, либо глупец.

Достижение существенных бизнес-результатов определяет баланс уровня инвестиций и качества работы персонала. Как это происходит в вашей компании?

В период экономического спада, как, впрочем, и на растущем рынке, можно встретить несколько способов достижения бизнес-результатов.

Первый способ, когда компания принципиально не формирует бюджет на собственное развитие, апеллируя к субъективным установкам некоторых менеджеров. Такая управленческая позиция, кроме случаев реального дефицита бюджета, чаще всего сопровождается возгласами: «Ну как так?! Мы же как-то работали до этого?!» или: «Нам всем сейчас нужно напрячься и усиленно работать!»

Побочный эффект такого подхода проявляется в общей усталости персонала, повышенной текучке кадров и массе незаконченных проектов. И как следствие в застревании компании на одном уровне развития, преодолеть который кажется невозможным.