Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Если бы все люди в компаниях работали как часы, то бизнес превратился бы в скучное времяпрепровождение.

Каждый из нас общается со своими коллегами, клиентами, руководителями и подчиненными. При этом если проанализировать очередной рабочий день, то в нашей памяти откладываются только некоторые случаи.

Все знают, что память избирательна и мы четко запоминаем только важные или эмоционально значимые для нас моменты. И чаще всего помним те события и идеи, которые нас впечатлили.

Почти каждый из нас видел или по крайней мере слышал о биологической ловушке для тараканов. Принцип ее прост: таракан в поисках еды двигается по своей территории кормления и натыкается на зараженную пищу. Таракан после трапезы возвращается в свою колонию и там заражает еще нескольких особей, а те уже остальных. Колония погибает.

Эффект «таракана» в управлении основан на таком же принципе. Если заразить одного сотрудника некой идеей, то он заразит этой же идеей еще нескольких, а те, в свою очередь, заразят других.

Чтобы возбудить эмоциональный вирус, нужно воздействовать на личность и ее ценности, нужно вызвать негативные эмоции и показать путь к реабилитации.

Где и как применяется эффект «таракана»?

Чаще всего как политтехнология: звучное название, абстрактный образ и несколько авторитетных людей, эмоционально рассказывающих о какой-то идее.

В бизнесе этот эффект используется, может быть, и неосознанно, когда разворачиваются внутрикорпоративные войны. Неформальные лидеры, а иногда и руководители, выступая у кулера, вдохновляют своих адептов на что-то.

Кроме того, эффект «таракана» очень полезен при перехвате управленческой инициативы, а также при внедрении изменений и корпоративных политик.

Эффект «таракана» также применяется в формате «жестких» переговоров, когда одна из переговорных сторон, например закупщик, «продавливает» другую сторону, например продавца.

И менеджер, которого интенсивно склоняли на переговорах, придя в свое подразделение, начнет фанатично доказывать, что для нихнадо сбросить цену. А в следующий раз на переговорах все, кто на них придет, ужебудут трепетать перед этими закупщиками…

Преимущество эффекта «таракана» состоит в том, что руководитель или переговорщик напрямую не воздействует на нужных ему людей. Вместо него это делает свой для тойсреды человек, при этом очень качественно подбирая нужные аргументы.

Искусство управления тем выше, чем незаметнее.

Стратегия – это способ достижения цели. Часто она строится на личных установках руководителей, без учета средств и ресурсов.

А на чем строится ваша?

От выбора стратегии зависит функционирование всего организма компании. Начиная с критериев принятия управленческих решений и заканчивая тем, во сколько покидают офис ваши сотрудники.

Иногда выбор стратегии отдается на откуп подчиненным, хотя и первые лица компаний часто задают… самый ожидаемый формат.

ДДПР – это сокращение фразы: «Давай, давай! Потом разберемся».

Принцип ДДПР всегда был присущ нашему национальному бизнесу. Он позволяет не напрягаться в поисках ответа на вопрос: «А завтра-то как будем работать?»

Принцип ДДПР делает управленческий подход сверхориентированным на состояние внешней среды. А стратегия, базирующаяся на этом принципе, подразумевает зависимость организации от краткосрочных, то есть повседневных, операционных целей.

Стратегия, базирующаяся на принципе «Давай, давай! Потом разберемся», заставляет компанию болтаться в бизнес-среде, как цветок в проруби, постоянно менять направление и приоритетность проектов. Как правило, введение такого формата управления на длительный срок создает предпосылки для нарушения существующих в организации регламентов и стандартов. Если, конечно, они есть в вашей компании. И как следствие увеличиваются потребляемые ресурсы, искажаются системы контроля и мотивации персонала, а также нарушается нормированность рабочего дня. Зачастую такая стратегия выгодна внутрикорпоративным кланам, позволяя им манипулировать ресурсами компании, ссылаясь на текущую потребность в чем-либо. Это может быть шантаж в виде требования дополнительного бюджета, или перераспределение нагрузки между департаментами, или внутрикорпоративное мошенничество в виде якобы увеличенных расходов.

Нужна ли такая стратегия компании? Стратегия ДДПР применяется давно и многими. Значит, нужна и работает.

Когда? Стратегия «Давай, давай! Потом разберемся» применима в большинстве кризисных ситуаций. Она позволяет, как фонарик в мутной воде, обнаружить препятствия и высветить дно. Такой стратегический подход эффективен в других случаях: прежде всего тогда, когда деятельность компании осуществляется в условиях труднопрогнозируемых рисков. Здесь нужно помнить, что с точки зрения стратегического планирования рисков не существуют. Есть только прогнозируемые события и возможность заглянуть за горизонт. Как раз выявление таких событий производится с помощью стратегии ДДПР. Она полезна, когда компания впервые или после длительного перерыва начинает позиционировать себя на рынке или проводит диверсификацию видов деятельности. Стратегия ДДПР позволяет в короткие сроки определить рыночные ресурсы и организационные точки убыточности.

Стратегия ДДПР имеет свой период эффективности. Он, как правило, редко превышает шесть месяцев. Этого времени обычно достаточно, чтобы выявить все подводные камни и проложить приемлемый бизнес-маршрут.

При решении задач бизнеса у руководителей всегда существует потребность в обмене мнениями, поиске новых решений и в достижении общих договоренностей с коллегами и представителями смежных подразделений. Потребность эта чаще всего реализуется в виде сборищ под названием «совещание».

Если управленец преследует цель временно блокировать работу компании, демотивировать подчиненных и дистанцировать их от себя, а также выработать устойчивый рвотный рефлекс не только на совещания, но и на собственную персону, то нужно сделать следующее:

• Собрать на совещание максимальное количество представителей департаментов, служб и отделов, лучше всего пригласить не только руководителей, но и их заместителей и если позволяет рабочая ситуация, то и исполнительский состав. Лучшее время для этого – конец рабочей недели, где-то к концу рабочего дня. Выбор времени следует обосновать тем, что если кто-то не справляется с задачами, то на их решение у него будут целые выходные.

• Совещание нужно начать с получасового опоздания, так чтобы народ собрался полностью и настроился на интенсивную работу. После того как пройдет опрос глав департаментов о состоянии явки и причинах отсутствия, нужно поочередно заслушать руководителей.