Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Что такое технология SMART? SMART – это аббревиатура, в одном из вариантов перевода означающая «умный».

В 1954 г. американский экономист Питер Друкер впервые предложил использовать критерии целей. Чтобы цель воплощалась, он ввел пять критериев, которым она должна соответствовать.

Цель должна быть: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной во времени.

Цель должна быть конкретной, четко сформулированной, иначе результат может быть самым неожиданным.

Цель должна быть измеримой, чтобы можно было абсолютно недвусмысленно понять, получен ли результат.

Цель должна быть достижимой, то есть соответствовать возможностям и ресурсам исполнителя. Например, задача изучить иностранный язык до уровня носителя за месяц ограничена ресурсами памяти. И только увеличение срока реализации задачи сделает ее выполнимой.

Цель должна быть реальнойи отвечать фактору реальности как таковому. Например, системному администратору можно поставить задачу следующим образом: настроить корпоративный сервер с помощью магии. Конечно, некоторые бизнес-технологи утверждают, что это реально, но у нас нет уверенной статистики, подтверждающей это.

Наконец, цель должна быть определена во времени. Иначе всегда будут находиться поводы для поиска причин не достигать ее.

Начните с формулировки собственных целей, постепенно применяя эти критерии и к бизнесу.

Если сформулирована цель, то будет и решение.

Плох тот руководитель, кто ни разу не задумывался о том, на кого бы скинуть свою задачку: одну, вторую, третью…

Культура российского управления кардинально делит всех руководителей на две категории: на тех, кто хочет все делать сам, чтобы гарантировать бизнес-результат, и на тех, кто хочет, чтобы всю работу делали за него.

При этом первые мечтают, чтобы в управленческой команде появился кто-то достойный, кто смог бы их разгрузить. А вторые мечтают о том, чтобы все контролировать и чтобы все бизнес-процессы зависели только от них.

Первые управленцы постоянно устают, вторые постоянно ищут себе развлечений. Эти позиции строятся на двух устойчивых для России управленческих заблуждениях:

• первое – если хочешь сделать работу хорошо, то сделай ее сам;

• второе – руководитель должен руководить, а работать должны подчиненные.

Что такое делегирование?

Сам по себе формат делегирования позволяет решить несколько задач. Одна из них заключается в повышении эффективности рабочего дня руководителя, а вторая – в том, что, делегируя задачи подчиненным, руководитель повышает их квалификацию.

Существуют разные представления о делегировании, рассмотрим одно из них.

Итак, при делегировании часть задач передается либо подчиненным, либо смежным подразделениям.

Делегировать не означает отдать задачу и забыть. Это означает, что вы ставитезадачу и получаете результат или отчет о ее выполнении в оговоренные сроки и в оговоренном виде.

При этом делегирование распространяется на задачи среднего и низкого уровня важности. Самые важные задачи руководитель решает лично. Как раз именно к сверхважным задачам относится поговорка: «Хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам».

Желательно делегировать задачи с запасом времени на решение, так чтобы подчиненный мог эти задачи спланировать согласно своим приоритетам.

Делегировать можно любые задачи, но при этом стоит избегать передачи управленческих задач, хотя управленческие функции также могут быть делегированы. Правда, в некоторых ситуациях это может привести к перехвату управленческой инициативы подчиненными.

Смысл делегирования в том, что руководитель должен освободить себя от повседневной рутины и использовать высвобожденный ресурс для решения более глобальных задач, а не забивать микроскопом гвозди.

При хорошей организации труда управленческое звено отдыхает. И думает о стратегии.

Если перед вашим подразделением стоит общая для всех сотрудников задача, то всегда трудно понять, кто приложил массу усилий, а кто тихо присоединился к рабочему результату.

Как оценить личный вклад?

Управленцы, оценивая работу персонала по отдельной задаче в каком-то промежутке времени, чаще всего учитывают лишь конечный результат, при этом зачастую не обращая внимания на то, почему рабочие задачи не решены на ожидаемом уровне.

Разумеется, результативность, так или иначе, влияет на интенсивность стимулирования персонала. А мысли о справедливости наказания и поощрения чаще возникают у подчиненных, чем у руководителей, так как первые задаются этим вопросом, оценивая личный вклад свой и коллег.

Несправедливость или управленческая слепота при оценке результативности труда вызывает негативные толки среди коллектива и, конечно, демотивацию в виде мысли: «Я пашу весь месяц, а он и пальцем не шевельнет, а получает столько же! Зачем мне это?!»

Достижение поставленной цели, или результативность, строится на основе трех составляющих усилий менеджера: объемеприлагаемых усилий, качествеусилий и направленностиусилий.

Как взглянуть на ситуацию объективно?

Анализ эффективности деятельности менеджера начинается с оценки объемаего усилий, будь то менеджер по продажам или менеджер по подбору персонала. Например, перед менеджером стоит задача активных продаж и вы как руководитель должны оценить проделанный объем звонков.

Допустим, менеджер много звонит, а результат не достигнут. В этом случае вам нужно оценить качествоэтих звонков. То есть вы как руководитель обращаете внимание на технологию работы и на то, насколько качественно ей следует ваш подчиненный.

Допустим, ваш менеджер много звонит и качественно осуществляет общение с клиентом, но результат по-прежнему не тот. Тогда вам нужно разобраться с направленностью усилий менеджера. В этом случае его усилия носят иной характер, направленный нена достижение результата, а на что-то другое. Например, на то, чтобы формально выполнить план по количеству звонков в день или чтобы вы – руководитель – просто отстали от него со своей занудной инициативой.

Оценив составляющие общей результативности, вы должны указать подчиненному на существующие отклонения и сформулировать задачу так, чтобы все три составляющие были направлены на достижение планируемого результата.

И конечно же, эту информацию следует учесть при раздаче оплеух и квартальных бонусов.