Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Второй способ встречается значительно реже, когда компания с помощью существенных инвестиций пытается убить несколько зайцев, то есть одновременно проинвестировать несколько параллельных проектов. Ну хоть один-то выгорит?! И компания пытается купить усилия персонала, считая, что деньги – это самый сильный мотиватор.

Персонал быстро привыкает к высоким бонусам, которые выплачивают чаще всего за небольшие подвиги. И простая просьба менеджера уже вызывает вопрос: «Сколько мне за это заплатят?» или: «Да за такие деньги я даже компьютер не включу!» А инвестиции превращаются в гору красивых буклетов, лежащих в пыльном шкафу. В запоминающийся номер телефона, на который не звонят. В новые услуги, которые не хотят оказывать. В мертвый сайт. В расширение линейки товаров, которые не умеют продавать.

Так где же «золотая» середина?

Формула достижения бизнес-результата выглядит так:

РЕЗУЛЬТАТ = УСИЛИЯ × ИНВЕСТИЦИИ.

Эта формула гарантирует, что ваша компания достигнет стратегических точек развития бизнеса, а не всего лишь краткосрочного увеличения показателей прибыльности.

Чаще всего пренебрежение одной из составляющих влечет за собой увеличение сроков достижения запланированного результата и увеличение затрачиваемых на это ресурсов.

При решении краткосрочных задач одну составляющую – инвестиции– можно сделать близкой к нулю, поскольку успешность выполнения краткосрочных задач, как правило, зависит от импульсного подхода к их решению со стороны персонала.

Такой подход к развитию компании с минимальным уровнем инвестиций эффективен в формате малого бизнеса, а также в случае, когда деятельность компании стабильна и запускается небольшой смежный проект.

Если компания переживают фазу «Аристократизации», когда есть уверенная позиция на рынке, есть бюджет, а персонал компании считает себя «звездами» и пальцем не шевельнет по пустякам, то можно считать минимальной другую составляющую формулы – это усилия.

Развитие компании с минимальными усилиями со стороны сотрудников возможно только при существенных инвестициях, а также сильной системе мотивации труда, основанной на ключевых показателях результативности.

Результат равен усилиям, умноженным на инвестиции. А умножение даже самого большого числа на нуль всегда равно нулю.

Иногда в руководители пробиваются дураки.

Точнее, круглые дураки в люди не выходят – их выводят. Но суть дела не меняется, и с точки зрения менеджмента в подразделении или компании под чудным руководством дурака происходят забавные казусы. К счастью, для современного бизнеса это достаточно редкий случай.

Но феномен казусности стойко держится в компаниях и при действительно профессиональных управленцах. Например, когда после постановки задачи подчиненные ее выполняют, но с неожиданным результатом или при работе над общим проектом со смежным подразделением выполнение работ принимает совершенно другой формат.

Разумеется, дело в точности постановки задач и соблюдении промежуточного контроля, но есть и еще один фактор – личная система координат управленца и взгляд на то, как должна выполняться работа и каким должен быть сотрудник.

В юности все мы слышали от старших заезженную и раздражающую фразу: «Когда мне было девятнадцать, то я…» Забавно, что с возрастом эта фраза принимает более витиеватую форму, при этом суть ее остается прежней.

В чем же здесь смысл? Говоря так, человек сравнивает модель поведения собеседника со своей моделью. Конечно, любому человеку льстит, что ему подражают, и бессознательно он стремится найти этому подтверждение в поведении других. Даже если сотруднику за сорок, то двадцатисемилетний руководитель найдет слова, чтобы применить в диалоге контекст: «Когда я пришел в это подразделение…», «Когда передо мной была поставлена такая же задача…» и т. д. Даже в случае, когда сотрудник выполняет задачу столь же эффективно.

В подобных организационных ситуациях среди руководителей, особенно среди тех, кто достиг существенных результатов в компании, распространено мнение: «Если так работал я, почему они (подчиненные) так не работают?!», «Если так думаю и действую я, почему они так не думают?!» Есть еще одна из управленческих позиций: «Они должны…» Оба взгляда на подчиненных справедливы: первый в том, что для эффективной работы лучше принимать модели поведения лидера, а второй в том, что, заключая трудовой договор, сотрудник соглашается со своими обязанностями.

Проведем эксперимент наподобие известной игры «Крокодил», в которой участник должен объяснить команде, что за предмет ему достался, но при этом ему нельзя говорить. В нашем случае задание будет еще проще: руководитель (ведущий) нарисует, чтобы не видели остальные, на листе формата А4 простой детский рисунок: солнышко, облачко, холмик, травка и сарайчик. Задача: за три минуты все участники эксперимента должны нарисовать точно такой же рисунок, при этом ведущему можно называть вещи своими именами, но нельзя показывать рисунок. Затем пусть участники эксперимента покажут свои рисунки друг другу – все они будут разными, даже если ведущий максимально точно поставил задачу. Расхождение можно уменьшить с помощью ответов на вопросы и жестов, что делает рисунки более схожими.

Когда идет работа над выполнением задачи, важно поддерживать обратную связь с подчиненным, постоянно корректируя его поведение.

А так у каждого сотрудника свой домик.

Когда мы строим планы получения бизнес-результата или просто ставим задачи своим подчиненным, то далеко не всегда получаем то, что хотели.

Особенности национальной коммуникации, или, другими словами, культуральные традиции общения, почти всегда включают скрытый смысл. Когда мы общаемся или даже просто думаем, то часть логической последовательности упускаем, подразумевая, что наш собеседник понимает смысл точно так же, как и мы.

«Займись увеличением оборота». «Постоянно снижай затраты», «Подготовь компанию к изменениям», «Повысь дисциплину в подразделении», «Проведи встречу с клиентом», «Подбери нужных людей» – подобные цели ставят перед нами ежедневно. Иногда и мы сами их формулируем.

При этом наши подчиненные в силу своих знаний и субъективного представления о качестве выполнения задачи, разумеется, выполняют ее по-своему. Что мы получаем на выходе? Оборот не тот, не так поговорили с клиентом, да и люди тоже не те.

Как сделать задачу реализуемой? В этом нам поможет технология критериев постановки цели SMART, и мы рассмотрим одну из ее интерпретаций.