Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Привычки могут как мешать нам, так и помогать.

Вторая проблема в том, что информация, которую мы получаем (в том числе на тренингах), не всегда превращается в навык. Мы можем знать что-то, мы способны даже отработать это, но в жизни мы это не будем применять. Например, человек поймет, что для более эффективного взаимодействия с окружающими ему нужно научиться слушать, однако нет гарантии, что он станет так делать. И знаний для этого тоже недостаточно. Нужно еще иметь желание слушать окружающих.

Человек может повзрослеть физически, но необязательно стать взрослым в интеллектуальном или эмоциональном плане.

Каждый охранник мечтает выйти на пенсию, чтобы целыми днями просто смотреть телевизор и разгадывать кроссворды.

Иногда перемены в сознании людей происходят болезненно, что естественно, т. к. для строительства новой системы нужно разрушить старую.

Теория Кови нацелена на долгосрочный результат и в бизнесе. Стивен Кови формулировал это так: «Не убивайте курицу, несущую золотые яйца». Например, ресторан, который славился своим супом из моллюсков, был продан. Новый хозяин решил извлечь прибыль максимально быстро (и в Америке бывают такие дельцы) и стал подбавлять в суп воду. В течение какого-то времени он получал больше денег, чем ожидалось, но постепенно разочаровавшиеся клиенты стали уходить. Спохватившийся владелец пытался исправить ситуацию, но не смог купить доверие клиентов. Они ушли. Курица была убита.

Если руководитель постоянно говорит своим сотрудникам, что они должны прекрасно относиться к клиентам, ему самому следует аналогично относиться к подчиненным.

Можно купить руки человека, но нельзя приобрести его душу. Можно купить его время, но нельзя заполучить его голову. Мастерство руководителя заключается в том, что он обращается со своими подчиненными, как с лучшими клиентами, и они сами добровольно начинают подходить к делу со всем энтузиазмом, задействуя все свои интеллектуальные способности.

Конечно же, во всем нужна золотая середина. Быстрый результат тоже важен, и медлительность тоже является крайностью. Если человек делает пробежку по 3–4 часа каждый день и говорит, что это прибавляет ему 3–4 часа жизни, он «работает в ноль». Другое дело, что нужно найти гармонию между получением результата и расходом ресурсов.

• Модные тренинги часто не дают долгосрочный результат, нужна глубокая проработка своей личности, постепенное оттачивание навыков и развитие компетенций.

• Методы Этики Личности (манипулирование, поверхностная мотивация) дают краткосрочный результат, но губительно действуют на доверие и сплоченность сотрудников в перспективе.

• Этика Характера (глубинная проработка своей личности – любовь, доверие, уважение) обеспечивает результат не сразу, но он долгосрочен.

• Руководитель должен прежде сам относиться к сотрудникам хорошо, уже потом ожидая такого же отношения от них.

• Нельзя убивать курицу несущую золотые яйца.

Сегодня решил встать пораньше, отжаться от пола тридцать раз, принять холодный душ и прийти пораньше на работу. Теперь, как дурак, сижу один в офисе, не выспавшийся, руки и плечи болят и, похоже, к тому же простыл…

Посмотрите видеоурок Артема Богача: «Вылечись от лени! Как развить свою Силу Воли при помощи позитивных привычек?» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=342.

Продолжим тему обращения со своими подчиненными, предоставив информацию для размышления и действия.

Семь обязательных качеств руководителя (рис. 5.2) – это знания и навыки, абсолютно необходимые успешному руководителю в бизнес-среде, развитие которой обещает оставаться непредсказуемым на ближайшие месяцы и даже годы.

Рис. 5.2.Иерархия качеств руководителя

• Обучайте и развивайте, чтобы добиться результатов.Руководители обеспечивают выполнение работы и достижение результатов силами своих сотрудников. Для того чтобы работа коллектива была плодотворной, необходимо учить людей развиваться и добиваться успеха. Едва ли не основной вклад руководителя в рост и развитие своей организации – это обучение сотрудников данной организации путем проведения учебных семинаров, стажировок и др.

• Добивайтесь эффективности.Руководители отвечают не только за достижение своих личных результатов, но и за работу коллектива в целом. Чтобы добиться результата, необходимо уметь четко ставить задачи и делегировать ответственность за их выполнение.

• Заслужите лояльность и доверие.Задача руководителя – удержать в организации талантливых сотрудников, а ключ к этому – удовлетворенность сотрудников своей работой. Хорошие руководители создают обстановку, в которой сотрудник может по максимуму раскрыть свои таланты и выполнять работу в соответствии с ожиданиями, либо превосходя их.

• Управляйте работой.Чтобы добиться реализации целей группы, руководители должны уметь эффективно распоряжаться ресурсами, временем и средствами, имеющимися в наличии.

• Сотрудничайте внутри коллектива и за его пределами.Неважно, о какой группе идет речь. Это может быть официально назначенная команда или просто группа сотрудников, занятых достижением общего результата. В любом случае основная обязанность руководителя – поддерживать сплоченность внутри коллектива и развивать отношения с другими подразделениями.

• Оказывайте личное влияние.Руководители должны уметь добиться выполнения поставленных задач, не прибегая к своему служебному положению. Во-первых, это может быть неуместно, а во-вторых, в коллективе могут быть люди равного статуса или не подчиненные руководителю напрямую.

• Находите таланты.Способность найти, оценить и отобрать талантливых людей среди сотрудников организации и за ее пределами – один из главных навыков для большинства руководителей.

Цель руководителя – побуждать других к действию, быть катализатором:

• Следовать комплексному подходу в процессе руководства другими людьми, иметь желание вести их за собой.

• Верить в то, что в современных динамичных условиях каждый человек должен нести персональную ответственность за результаты работы.

• Предоставлять коучинг и поддержку, а также рекомендовать другим постоянно моделировать поведение, которое вселяет сотрудникам энтузиазм и энергию.

«Руководители-катализаторы» верят в то, что: