Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

И снова напоминаю вам, что все это вы делаете на стикерах и флипчарте!

Таблица 2. Перспективы и стратегические цели компании.

Теперь давайте подумаем об измеримости каждой цели – для каждой необходимо разработать ключевой по-

казатель результативности и понять, как именно Вы будете оценивать каждый показатель (какова единица измерения).

Но что такое ключевой показатель результативности? На этот вопрос можно ответить двояко, однако оба толкования должны присутствовать в этом показателе. Итак, ключевой показатель результативности это:

✓единица информации (финансовой и нефинансовой), которая обеспечивает принятие решений для выполнения стратегии;

✓количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации для достижения поставленных целей.

Показатели результативности:

✓позволяют отслеживать реализацию стратегии; дают возможность корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями.

✓обеспечивают основу для планирования, оценки и исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Таблица 3. Примеры ключевых показателей эффективности/результативности KPI

Показатели могут отличаться в зависимости от охватываемого периода и быть ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Какие из ключевых показателей необходимо выбирать?

Ключевые показатели, отбираемые для анализа, должны соответствовать следующим требованиям:

✓соответствие стратегии;

✓измеряемость;

✓доступность;

✓простота;

✓контролируемость;

✓их должно быть ограниченное количество.

Таким образом, мы дополняем наш флипчарт стикерами, которые будут определять ключевой показатель результативности и его единицу измерения.

Таблица 4. KPI

Теперь Вы должны «оцифровать» цели, которые ставите перед компанией, установить их плановые значения. Свои финансовые цели Вы ограничиваете годовым периодом (остальные можно шестью месяцами). Цель будет достигнута, если ее значение составит (или превысит) необходимое значение.

Следующая задача – продумать, какие основные стратегические мероприятия вам необходимо провести для достижения этих целей. Обязательно определитесь со сроками, ответственными за осуществление и не забудьте подсчитать бюджет, который Вам необходим!

Каким образом это можно сделать? К примеру, выпишите все подразделения справа, сверху – четыре основных направления деятельности, где были поставлены цели. На пересечении вы и укажете кто, что и когда должен будет выполнить.

Не забывайте на этом этапе взаимодействовать с подразделениями максимально тесно. Запросите информацию – что они будут делать для достижения поставленных целей? Как они будут действовать? Какие сроки выполнения задач они видят? Вам же останется только ознакомиться с этой информацией и утвердить необходимые действия своим распоряжением.

На этом все! Поздравляю, вот мы с Вами и проработали «ближний горизонт»!

А теперь у меня для Вас очень печальная новость (хотя, может быть, наоборот) – на внедрение новой стратегии Вам понадобится много времени и сил. Внедрение бизнес-стратегии совсем не то же самое, что ее разработка. Иногда существует большой разрыв между теми, кто разрабатывает стратегию фирмы, и теми, от кого ожидают ее осуществления. Очень, знаете ли, соблазнительно на берегу моря обдумывать стратегические возможности компании…

Так вот, ближе к делу – Вы должны по-особому начать управлять персоналом своей компании. Когда мы выстраиваем взаимодействие с работниками с учетом разработанной стратегии, видения и миссии компании, то это называется стратегическим управлением персоналом.

Помимо стратегического управления существует еще и тактическое, которое ориентирует руководителей на текущие проблемы и задачи. Если в основе стратегического управления лежит способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на способности выявлять возможности, которые существуют в настоящем. Эффективное тактическое управление позволяет компании выживать, в то время как стратегическое управление обеспечивает успех компании в длительной перспективе. Вам нужно точно понимать, какой персонал вам необходим, в каком количестве и с какими компетенциями и как ими нужно управлять, чтобы реализовать стратегию компании.

Разработанную стратегию реализуют ваши сотрудники, а успех внедрения стратегии зависит от эффективного стратегического управления!

Руководство играет ключевую роль в разработке миссии, видения, стратегии. Но достижимой миссия компании станет лишь тогда, когда она будет понятна всем работникам, сверху донизу. Понятная миссия, давая привлекательную социальную роль и комплекс целей организации, придает целенаправленность и значимость действиям всех ее работников.

Кстати, практика успешных компаний показывает – успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями сотрудников. Таким образом, Вы должны начать управлять персоналом по-другому.

Я часто слышу от собственников бизнеса жалобы: «Елена, мы, руководство компании знаем, куда идем и что для этого нужно делать. Но кроме нас этого никто не понимает! Спроси любого рабочего, какова его цель работы и зачем он выполняет те или иные действия – он не ответит!» Я могу сказать только одно – после того, как Видение и стратегия компании разработана, их обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия.

Помните, что Видение – это часть стратегии, и эта картинка должна быть ясной для всех. Видение должны разделять Ваши сотрудники, причем Вы должны не просто проинформировать людей о том, что руководство решило довести до всех образ светлого будущего. Нужно сделать так, чтобы люди поверили в него, чтобы видение и миссия стала неотъемлемой (более того, определяющей) частью их представления о фирме!

Работники на всех должностях должны чувствовать себя сопричастными к успехам компании. Они должны понимать, что вносят свой вклад в принятие решений, влияющих на их работу, ощущать, что их деятельность напрямую связана с достижением целей организации.