Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Например, еще на этапе разработки видения и стратегии можно в том или ином виде привлекать к разработке как можно больше сотрудников компании.

Стратегия компании должна быть максимально визуализирована. Это могут быть сувениры (именные чашки, календари) с текстом миссии, основными лозунгами, ценностями и принципами компании, ее главной целью. Такие вещи необходимо распространить среди сотрудников – разместить наглядные материалы в офисе, магазине, на производстве.

Плакаты, календари, стенгазеты, заставки на экранах компьютеров – все то, с чем ежедневно сталкиваются Ваши работники, должно нести на себе визуализированную стратегию компании. На всех собраниях также очень важно опираться на стратегическое видение организации.

Для более успешного внедрения стратегии я хочу дать вам несколько советов – уверена, многие из них облегчат этот сложный процесс.

Стратегическое согласование выстраивается, прежде всего, путем личных бесед. Оно может начинаться сверху, но создание согласованности во всей организации означает, что представители всех уровней иерархии, находящиеся на всех территориях организации должны понимать суть стратегии и свою роль в ее осуществлении.

Именно менеджеры среднего звена должны увязать видение высшего руководства с реалиями рынка. Поэтому в стратегическом управлении персонала делается ставка именно на руководителей среднего звена.

Основное изменение сознания сотрудников происходит, когда линейные руководители общаются со своими подчиненными лично или на собрании, внедряя в сознание подчиненных стратегию компании. Именно поэтому в первую очередь нужно обучать и наращивать управленческие компетенции руководителей среднего звена. Если персонал не знает своих целей, не понимает, кем планирует компания стать через 5 лет, то это значит, либо Вы не донесли информацию до руководителей или у Вас работают непрофессиональные руководители.

Когда Видение крайне привлекательно, цели понятны, а роли четко распределены, создается очаг зарождения энергии. Для успешной трансформации нужна высокая степень вовлеченности персонала. А для этого необходимо понимание стратегии каждым сотрудником!

Для формулирования новой стратегии крайне важен опыт представителей всех уровней организационной структуры. Если стратегия создается только высшим руководством, повышается вероятность ее неудачного внедрения на практике. Эффективные изменения происходят только тогда, когда мы смотрим на мир под новым углом – следовательно, необходимо, чтобы поменялись мысли наших сотрудников, изменился их образ мышления.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 230 тысяч работников из разных компаний и сфер. Лишь 37 % опрошенных ответили, что понимают, какие цели планирует достичь их организация. Еще 20 % смогли четко сформулировать, как именно их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. Получается, только 20 % были увлечены целями компании. И это у них, на развитом Западе! А что тогда в России?

Каким еще образом Вы можете внедрять стратегию среди работников?

Например, Вы можете проводить «вовлекающие собрания». Соберите всех штатных работников на собрание длительностью в один рабочий день – оно станет платформой для обсуждения результатов опроса и планирования изменений.

В ходе собрания предложите на обсуждение формулировку видения. Затем разбейте коллектив на малые группы, в которых сотрудники могут анализировать, выдвигать предложения по совершенствованию стратегии взаимодействия с клиентами и разрешению проблем, поднятых в ходе опроса.

Благодаря этому каждый поймет, что его участие в выборе направления стратегического развития компании приветствуется и будет оценено по достоинству. Интересные идеи таких малых групп должны быть представлены на обсуждение всему собранию.

Чуть позже можно провести второе собрание – для того, чтобы оценить, насколько подразделения продвинулись в достижении целей, поставленных на прошлом собрании. Ответственность за формулировку идей и осуществление изменений несут как руководители, так и рядовые сотрудники.

Вовлекающие собрания могут носить регулярный характер и проводиться дважды в год. Сотрудники должны ожидать их проведения, чтобы пообщаться с коллегами и внести свой вклад в построение будущего.

Чтобы поддерживать импульс для обеспечения трансформации, созданный вовлекающими собраниями, нужно направить энергию сотрудников на решение ключевых стратегических задач компании.

Можно создать отдельные бизнес – команды, численность которых зависит от размеров организации. Обычно в каждую входят от 5 до 20 человек. Для каждой бизнес-команды продумывается структура, состав, цели, распределение ответственности, а также оценочные показатели. Выбор руководства и принципов функционирования тоже осуществляется самими командами. При этом каждая команда должна соблюдать следующие требования:

1. Собираться регулярно, чтобы люди обменивались опытом и были вовлечены в процесс (один раз в неделю);

2. Ежеквартально обновлять свои целевые показатели;

3. Рассказывать о своих успехах на ежемесячных собраниях;

4. Следить за актуальностью информации на своей странице в локальных сетях компании;

5. Отчитываться о результатах своей деятельности на ежегодных собраниях.

Эти бизнес-команды могут пересекаться с существующей организационной структурой, но не должны являться «придатком» какого-либо департамента. Они нужны не для того, чтобы у каждого управления была своя «команда», а для формирования нового стиля работы, соответствующего общей цели.

Лучше, чтобы члены команды находились в должностной иерархии ниже руководителей департаментов на две-три ступени. Такой подход к формированию «инициативных групп» очень полезен – ведь они будут состоять из знающих и компетентных сотрудников, готовых вести компанию в будущее. Включение в команду уже действующих руководителей чревато тем, что многие из них заинтересованы в защите консервативных решений.

Итак, нужно создать структуру, включающую еженедельные собрания бизнес-команд, ежемесячные общие собрания, ежеквартальное обновление целевых показателей, ежеквартальные собрания для обсуждения глобальной стратегии и вовлекающие собрания, оканчивающиеся вечеринками, проводимые дважды в год. И есть шанс, что у Вас будет работающее всеми разделяемое видение. Так как очень важно задать понятное направление. Для любого процесса изменений принципиальную важность имеет наличие заданного направления и непрерывность движений. Надо изменить образ мышления Всех работников. Важно распространить Ваши идеи в компанию.