Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

•Как ты думаешь, какое решение может быть оптимальным?

•Какие варианты решения ты можешь предложить?

•Какие из предложенных вариантов ты считаешь лучшими?

•Что ты уже сделал, чтобы устранить проблему?

•Какой первый шаг для решения данной проблемы ты предлагаешь сделать?

2. Руководитель должен именно задавать вопросы, а не предлагать готовые решения.Именно несколько вопросов могут очень сильно помочь руководителю в работе с сотрудниками, старательно избегающими применения собственного мыслительного аппарата. Но в чем их секрет?

Задавая такие вопросы, Вы наконец-то «включаете голову» работника – теперь он волей-неволей будет думать, размышляя над способами устранения возникшей проблемы. Кроме того, теперь перед Вами мотивированный сотрудник: ведь он ощущает прямую сопричастность к решению задачи.

Ну и самое интересное – на ком теперь лежит ответственность за устранение проблемы? Правильно, на том самом сотруднике! В следующий раз, перед тем как попытаться перекинуть ответственность на руководителя, он продумает возможные варианты ответов. Кстати, мыслительному процессу сотрудников хорошо будет способствовать памятка на двери руководителя – например, такая:

«Хочешь нагрузить начальника проблемами? Подумай, что ты сам сделал для их решения!»

Впрочем, существует и запущенный вариант – когда сотрудник на «результативный» вопрос просто пожимает плечами. Что делать тогда?

Прием № 1.Апеллируйте к чувству собственного достоинства сотрудника: «Ты же давно работаешь, у тебя есть опыт. Наверняка и не такие проблемы решал! Что ты предлагаешь?»

Прием № 2.Напомните данному сотруднику, что вообще-то это и есть часть его обязанностей – за решение данных вопросов ему платят зарплату. Вспомнила пример из жизни – приходит сотрудник к начальнику цеха с проблемой, а тот ему: «Я не понял, у нас кто наладчик, ты или я…». Вы бы видели, как активно после этой фразы сотрудник начал предлагать варианты решения проблемы.

Прием № 3.Отсрочка по времени. Суть сводится к следующему: «подумай над вариантами, зайди через полчаса, все обсудим и выберем подходящий». Однако выбрать наиболее оптимальный вариант должны не вы. Ваша задача – побудить сотрудника самому принять решение с помощью «результативного» вопроса: тогда и ответственность останется на нем.

Для усиления эффекта эти три приема можно совместить.

Разумеется, для применения подобных способов воздействия нужно, чтобы сотрудник соответствовал определенному уровню компетентности, имел некий опыт в решении сходных вопросов. Как правило, весь этот набор у него присутствует – а значит, работник может решить возникшую проблему самостоятельно.

Таким образом, эффективный руководитель помогает в виде правильных вопросов, когда видит, что подчиненный не знает, как справиться с поставленной задачей. Получается, что именно от реакции руководителя на просьбы о помощи зависит, будут у вас работать ответственные или безответственные сотрудники.

Регулярные собрания, как инструмент взаимодействия с командой, отлично поддерживает ответственность персонала на высоком уровне и позволяют формировать нужную корпоративную культуру. На них работник высказывается, отчитывается, докладывает о планах, участвует в решении определенных вопросов, узнает новую для себя информацию и т. д.

Вы должны проводить регулярные (раз в день, неделю, месяц и квартал) планерки и собрания. Это сплачивает команду и значительно улучшает результаты – Вы сами удивитесь, насколько быстро проявится эффект!

Вы, безусловно, знаете разницу между планеркой и собранием?.

Структура планерки следующая:

•Отчет сотрудников о фактических результатах периода;

•Обратная связь руководителя;

•Планы на следующий период (озвучивают сами сотрудники);

•Руководитель корректирует;

•Мотивирующие слова руководителя («Вперед и с песней!»).

Собрание и совещание призваны для того, чтобы решать конкретные проблемы и вырабатывать действия и решения по их устранению. Умейте различать, что у Вас сейчас – планерка или собрание?

Окончанием любого собрания должен быть разработанный план последующих действий. Причем быть конкретны, иметь «хозяев», то есть сотрудников, которые эти действия будут осуществлять, а также точное время исполнения. Следующее совещание по этой теме должно начинаться мини-отчетом о результатах реализованных действий.

Разумеется, не все согласны с эффективностью ежеквартальных, ежемесячных, ежедневных и еженедельных собраний, но мне кажется, что для сплочения коллектива и воспитания ответственности это достаточно действенный способ.

Некоторые люди считают собрания и совещания бесполезной тратой времени. Чтобы так не было, надо придерживаться следующих рекомендаций:

✓ Что нужно делать до собрания?

Используйте на совещаниях метод мозгового штурма. Такая форма работы, если она известна сотрудникам, даст очень хорошие результаты. Но не затягивайте мероприятие – оно не должно длиться больше двух часов.

Приведу один интересный вариант «мозгового штурма», который может быть Вам полезен:

•Проводите работу с двумя командами сотрудников – «генераторы идей» и «аналитики». Первые предлагают пути решения проблем, вторые несут функцию конструктивных критиков. При этом лучше сделать «аналитиков» более многочисленными.

•Попросите «генераторов» придумать решение какой-либо проблемы – любое, даже самое абсурдное. Членам этой группы нельзя критиковать свои идеи, только двигаться вперед: они должны забыть слово «нет».

•Поручите «аналитикам» сформулировать наилучшее решение проблемы.