Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т. д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком. Это – так называемое ситуационное управление: более подробно Вы сможете с ним ознакомиться в специализированной литературе или на тренинге. Таким образом, Вы должны уметь свой стиль руководства приспособить к реальному уровню самостоятельности, профессионализма и мотивации подчиненных, и Вы заметите положительную динамику в отношениях с сотрудниками.

Делегируя полномочия, избавьтесь от ошибочного предположения, что Ваши работники сами знают, что им надо делать. Мысли в духе «Если я знаю, как это сделать и для меня это очень просто, что непонятного здесь может быть для сотрудников?» – и есть главная ошибка! Чаще всего, персоналу как раз и непонятно как нужно выполнять поставленную задачу.

Одна из основных причин безответственности работников заключается в их незнании или профессиональной некомпетентности. Согласитесь, когда менеджер раз за разом неправильно составляет договор, это означает, что он, скорее всего, чего-то в нем не понимает. Та же ситуация с продавцом – регулярная потеря клиентов говорит о том, что он не в полной мере владеет технологией продаж.

Что мы имеем в результате? Вы обрушиваетесь на сотрудника с критикой, тот оправдывается, работа должным образом не выполняется. Зачастую хорошие сотрудники уходят только потому, что их не обучили, понадеявшись, что в процессе работы они сами во всем как-нибудь разберутся. Обратите на это внимание – займитесь повышением уровня квалификации своих сотрудников. В результате Вы только выиграете – ведь новые знания расширяют и границы ответственности.

Если Вы начали практиковать делегирование впервые, а до этого свободу подчиненным в принятии решений не предоставляли, то лучше действовать постепенно – причем в наибольшей степени это справедливо для работников низшего и среднего уровней.

Одним «прыжком» можно расширить границы ответственности только для полностью лояльных сотрудников, для тех, чья ответственность за результат преобладает над всеми остальными приоритетами. Однако эффективнее именно постепенное прививание сотруднику чувства ответственности и инициативы – частичное привлечение к работе над небольшими проектами, передача в подчинение одного или нескольких сотрудников, возложение ответственности на его группу за определенный результат, предоставление возможности самостоятельно премировать ее участников и т. д.

Оптимальный способ постепенного развития самостоятельности у работников – вовлечение в процесс принятия решений. На первом этапе – только тех решений, которые касаются непосредственно их обязанностей. Создайте ощущение, что руководство готово слушать мнение людей и советоваться по различным вопросам – в том числе и управленческим.

Однако это не означает, что менеджмент всегда будет следовать пожеланиям и предложениям работников – но, тем не менее, они должны быть уверены, что их голос услышан.

Для применения этого правила во внутренней системе координат собственника должны произойти глобальные изменения, трансформироваться его установки и ценности. Мне, к слову, тоже не до конца удается изменить личную установку и принять то, что сотрудники имеют право на ошибку, и жестоко карать за каждый промах не надо (опечаточка сначала вышла – «орать»…). В общем, я работаю над собой. А вы?

В компании должна быть выстроена культура отношений, которая позволяла бы ошибаться при условии, что ошибки можно быстро исправить, что в ситуации выбора не сделать ничего намного хуже, чем сделать неправильно. Надо действовать и уже в процессе вносить коррективы.

Когда человек боится, возникают две проблемы. Первая – пересечение зон ответственности, когда никто не берется решать задачу – все только спорят, перекладывая ответственность друг на друга.

Вторая проблема – разрыв между зонами ответственности, когда один говорит «это уже не ко мне», а другой – «это еще не ко мне». Очевидно, что ликвидировать такой разрыв сможет только руководитель (и на это ему придется потратить свое время).

Запомните: ошибившись один раз, и получив хороший нагоняй, человек, как правило, боится допустить повторный просчет. Этот страх нужно искоренить, поскольку практика показывает: боязнь сотрудника ошибиться обходится компании гораздо дороже совершенной ошибки.

Не надо казнить людей за то, что они сделали ошибку – следите, чтобы тем же не занимались линейные менеджеры. Воспринимайте оплошности спокойно – как часть процесса, неизбежного при поиске наиболее эффективного пути. В противном случае, с боязнью ошибиться ни о какой ответственности и инициативе не может быть и речи.

Безусловно, все допущенные ошибки надо разбирать с подчиненными, вырабатывать правильное решение, а положительный опыт передавать другим сотрудникам.

Кроме того, если у Ваших сотрудников нет права на ошибку, то Вы, как руководитель, не будете получать быструю и достоверную информацию о событиях, происходящих в Вашей компании. Постараюсь объяснить, почему я так считаю.

Дети начинают обманывать родителей, когда их наказывают за правду. Наказание и гнев – вот причины утаивания информации. В древности гонца, который приносил плохую весть, убивали.

Если применять такой же подход к подчиненным, то достоверной информации Вы не получите никогда. Корпоративная культура, основанная на доверии и отсутствии страха – гарантия получения руководителем своевременной и достоверной информации, а также воспитания ответственных и инициативных сотрудников.

Хороший менеджер раньше других узнает хорошие новости, выдающийся менеджер – плохие. Не верьте, что негативная информация вовремя поступит к Вам по административной цепочке: дурные вести не хочет приносить никто – кому хочется ощутить на себе весь гнев начальства? Поэтому при возникновении проблемы любой сотрудник старается разрешить ее до того, как об этом станет известно руководству.

Об этом мы с вами говорили уже не раз. Руководитель мыслит стратегически, масштабно. Рядовые же сотрудники не всегда способны видеть глобальные цели компании. Чтобы персонал был заинтересован в переменах, нужно показать впечатляющий образ будущего компании, подчеркнуть конкретные выгоды, которые получит каждый сотрудник.

Иными словами, Вы должны вовлечь персонал в действия по реализации стратегии компании. Приведу два интересных примера, как руководители заинтересовали сотрудников стратегическими целями компании