Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Что еще мешает сотрудникам принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность? Безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. В начале главы я об этом уже писала. Да, согласна, самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам, сама до сих пор развиваю в себе этот навык. Но не надо это путать с попустительством. Вы же контролируете выполнение поставленных задач, сотрудник знает, что должен ежедневно или еженедельно давать результаты, соответственно, у него есть стимул работать с большей отдачей.

Вопрос доверия к подчиненным часто связан с изменениями в ценностях и установках самого руководителя – «Ничего себе, 20 лет все контролировал, а теперь надо делегировать!» Изменения не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. В результате, либо руководитель меняет подход к персоналу, либо персонал стремится сменить начальство. Еще один негативный сценарий – в ответ на такое отношение в компании начинает процветать имитация бурной деятельности.

Понятие «доверие» связывают с такими категориями как «открытость», «честность», и «проявление заботы». Оно возникает на основе веры в добрые намерения и компетентное поведение руководства и персонала. Однако в российской практике уровень доверия между управленцами и персоналом крайне низок.

Вы можете заглянуть в приложения № 8 и № 9 и оценить степень доверия между менеджментом и персоналом в Ваше компании, а также Вашу личную готовность оказывать доверие подчиненным.

Может поэтому так часто именно в российских компаниях звучат жалобы на безответственных и неинициативных сотрудников? А Вы замечали, как ответственно работают наши сограждане за границей? Я иногда просто поражаюсь. Сразу хочу предостеречь – если у Вас возник ответ наподобие «им больше платят», то он не совсем верен. Тут целый комплекс мероприятий и подходов к управлению персоналом, чтобы наш русский Вася стал «сама ответственность и инициативность». И, безусловно, достойное вознаграждение за полученные результаты играет не последнюю роль.

А каким образом должен измениться сам руководитель, как должны трансформироваться его ценностные установки, чтобы он смог доверять своим сотрудникам?

Во-первых, директор должен изменить внутреннюю позицию «Критика» на позицию «Коуча» или «Консультанта» по отношению к своим подчиненным. Особенно это касается топ-состава. Руководитель должен взять на себя труд следить за своими действиями – отмечать моменты, когда его критика и распоряжения усиливали стресс и снижали эффективность работы сотрудников.

Вы можете сказать: «мы не можем купить это оборудование, у нас нет денег», а можете сформулировать утверждение следующим образом: «продумайте варианты такого оборудования, чтобы мы могли уложиться в наш бюджет». Всегда есть выбор – назвать работу неэффективной, или указать, над чем нужно поработать, чтобы результаты выросли и соответствовали Вашим требованиям. Тем самым Вы обозначите сотруднику точки его роста.

То есть не надо разносить в пух и прах предложения подчиненных, надо искать вместе с ними верное решение, используя свой опыт и знания, а также возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Таким образом, самое главное внутреннее изменение руководителя – убрать внутреннего критика, который сразу же вырывается наружу.

Также внутри компании может существовать целый ряд методов формирования доверия:

✓ Единые стандарты. Никто не любит любимчиков руководителей, точно так же, как и тех, кому все сходит с рук. Спрос за нарушение правил, опоздания, невыполнение работы должен быть одинаковым для всех, независимо от должности и стажа. «Льготы» в подобных вопросах формируют негативное отношение не только к такому сотруднику, но и к самому руководителю.

✓ Искоренение некомпетентности. Существует два вида некомпетентности – профессиональная и эмоциональная, и обе одинаково вредят доверительной атмосфере внутри компании.

✓ Равнодушие к профессиональной некомпетентности со стороны начальства вызывает подозрения в наличии «особого» отношения к сотруднику, либо свидетельствует о том, что начальник сам не может правильно оценить результаты работы.

✓ Эмоциональная некомпетентность часто выражается в неадекватном поведении работника и довольно часто приводит к быстрому карьерному росту эмоционально незрелых людей – в результате складывается ситуация «агрессивный зазнайка у власти». «Страшные» люди, скажу я вам! Такой стиль является одной из главных негативных причин, разрушающих атмосферу доверия в фирме.

✓ Последовательные действия. Принимайте взвешенные решения и следуйте в соответствии с объявленным курсом. Часто руководитель объявляет о начале какого-то нового проекта, сотрудники активизируются в указанном направлении, а спустя пару дней решение «главного» меняется. Очевидно, что следующий такой проект вызовет напряженное отношение, а то и отчуждение – а вдруг опять все изменится? Всегда разъясняйте людям логику своих действий!

✓ Цель должна быть единой для всех. Работникам нужна конкретная цель. Если людям она неясна или представление о цели у всех разное, это вызывает падение доверия к руководству и компании в целом.

Хотите Вы или нет, но Вам придется начать больше доверять своим подчиненным!

При делегировании также важно расширение видения бизнес-процессов – покажите, как от действий сотрудника будет зависеть выполнение следующего этапа задачи. Потому что даже подробнейшее прописывание функционала работника не сможет регламентировать все его действия полностью на все случаи жизни.

Поэтому чем более широким взглядом сотрудник смотрит на свою деятельность, тем больше шансов, что в нужный момент он возьмет на себя ответственность за принятие своевременного и правильного решения. Работник должен понимать, какой итог он должен получить, и кому результат такого качества и количества необходим для выполнения последующих действий в организации. Если в Вашей компании внедрено процессное управление, то с такого рода пониманием проблем возникать не должно.

Еще раз напомню – разным подчиненным Вы по-разному будете делегировать задачи. Все будет зависеть от того, какие у подчиненного существуют компетенции, первый ли раз выполняется задача, насколько она важна, срочна и приоритетна, а также какова мотивация сотрудника для ее выполнения.

К примеру, вновь принятому на работу сотруднику, руководитель обязан четко поставить задачу, детально расписать действия подчиненного и ознакомить его с ними. Руководитель будет контролировать практически каждый шаг сотрудника, причем сотруднику обязательно надо предоставлять «обратную связь»: что хорошо сделано, а что нет и что надо изменить.