Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Хочу сделать небольшое философское отступление. Иногда мне говорят, что временами мой характер невыносим – тем не менее, я считаю себя эффективным руководителем, потому что у меня работают ответственные и инициативные сотрудники, которые достигают запланированных результатов.

К чему это я? Считаю, что чем более успешен руководитель, тем меньшим «любимчиком» коллектива он является. Да, его уважают, ценят за справедливость, но он не душка и его характер – не сахар. Карен Салмансон в своей книге «Настырные» пишет: «Не бывает бесхребетных рок-звезд. Бесхребетных астронавтов. Бесхребетных нобелиатов. Бесхребетных генеральных директоров». Как пишет Дэн Кеннеди: «Вообще-то все люди, которым удается по-настоящему много достигнуть – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабонервных разбегаться в поисках укрытия». Я с ним полностью согласна.

Конечно, может быть, я так оправдываю свой характер. Но воспитать в людях ответственность и инициативность по-другому невозможно. Крик – вовсе не обязательное условие: перегибать палку не стоит, но надо быть нетерпимым и максимально требовательным, вплоть до занудства. Корректируйте поведение сотрудников, которое противоречит установленным правилам, тех, кто распространяет ценности, не способствующие достижению стратегии компании, будьте нетерпимы к нерезультативным и невыгодным работникам.

Мой вам совет – нанимайте «толстокожих». «Неженки», которые после критики руководителя утверждают, что они весь день не могут работать, пусть работают в другой компании.

Вы заметили, как искусно подчиненные перевешивают свою неэффективность на плечи руководителя и снимают с себя ответственность? Таким сотрудникам место в компании, где для руководителя бизнес – это хобби. Такой «бизнесмен» может платить подчиненным, только потому, что они пришли на работу, он может платить невыгодным сотрудникам, потому что это, например, его родственники и т. д.

Повторюсь, бизнес – это система, которая должна постоянно приносить деньги, все остальное – хобби. Там «неженкам» самое место! Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в определенные моменты Вы будете просто невыносимы. Опять процитирую своего любимчика Кеннеди: «Опыт научил меня, что успешный предприниматель – это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии» [29].

Забудьте о том, что Вы, как стодолларовая купюра, должны всем нравиться. Единственное ограничение – не оскорбляйте и не унижайте людей: они не рабы. Да и благоприятный социально – психологический климат для взращивания корпоративной культуры ответственности и инициативы вам просто необходим.

К слову, один из социологических опросов дал интересные результаты: несмотря на то, что сотрудники предпочитают делегирующий стиль руководителя, они же признаются в том, что чрезмерное спокойствие и мягкость действует расслабляюще. Периодические «встряски» стимулируют работать эффективнее – конечно, в том случае, если претензии руководителя объективны и справедливы.

Что же еще общего у успешных руководителей компаний, в которых работают ответственные и инициативные сотрудники, кроме «невыносимого характера»?

✓Успешные руководители нанимают сотрудников только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией – большой риск. Поэтому запрашивайте рекомендации с прошлых мест работы. Если человек покинул предыдущую компанию со скандалом, нет гарантии, что такая ситуация не повторится и в Вашей компании. На «входе» смотрите, насколько сотрудник ответственен и соответствует ценностям вашей компании.

✓Успешные руководители устанавливают регламенты, стандарты и правила работы в своей компании. Совершенно верно, так как руководитель – это тот, кто вводит правила в компании и заставляет всю команду жить по ним. При этом они доводят их до сведения каждого своего подчиненного и методом убеждения добиваются того, чтобы каждый работник знал зону своей ответственности, осознавал ее перед фирмой. И самое важное – эти руководители уверены в том, что сотрудник это знает и понимает.

✓Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда Ваши менеджеры теряют контакт с подчиненными. Отсюда следует третий момент: успешный руководитель всегда поддерживает контакты со своими подчиненными, знает, чем они дышат, чем живут, каковы их сильные и слабые стороны.

Вот Вам случай: Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники предприятия. Пенсионера усадили на почетное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он долго слушал, а потом взял слово и, обращаясь к Форду, сказал: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы Вы оценили мой мозг, то получили бы гораздо больше».

✓Успешный руководитель – пример для подражания. Именно он демонстрирует весь спектр ответственности, которая проявляется в его поведении. Если Вы хотите воспитать ответственных сотрудников, демонстрируйте соответствующие модели поведения!

Я перечислила Вам характеристики, объединяющие успешных руководителей. А теперь печальная статистика – стиль лидерства типичного российского генерального директора:

•Ориентируется на собственную точку зрения;

•Не интересуется мнениями других людей;

•Не вовлекает сотрудников в процесс принятия решений;

•Раздает конкретные указания, не предоставляя полномочий;

•Не считает нужным системно выстраивать командную работу;

•Чрезмерно требователен;

•Неспособен разбираться в мыслях и настроениях подчиненных.

•Разве при таком стиле управления мы сможем воспитать ответственных и инициативных сотрудников? Конечно же, нет.

Для того чтобы Вы смогли воспитать ответственных и инициативных сотрудников, компания должна постепенно приобрести структуру управления, не замкнутую на одном человеке.

Единоличное, централизованное руководство для маленьких компаний еще может подходить, но в фирмах большего масштаба директор просто не в состоянии отследить все происходящие изменения, «узкие» места и увидеть возможности для оптимизации. Львиная доля управленческих ошибок происходит не из-за некомпетентности руководства, а из-за его слабой информированности.