Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

•Насколько забюрократизированной является организация?

•Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой?

•Какие ценности отражены в документах?

•Какое отношение к людям.

•Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры?

Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

6. Изучение сложившихся в организации правил и традиций

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено, в первую очередь, на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала, и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

7. Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре.

Когда вы оцениваете корпоративную культуру, следует обращать внимание также на следующие аспекты:

•Тип культуры, которая определяет доминирующие стереотипы сознания и поведения персонал.

•Культура компании может быть сильной или слабой – в зависимости от степени влияния на персонал. Сильная культура характеризуется наличием ясной миссии и стратегии компании.

Типы корпоративной культуры

Зависит ее сила от:

•«толщины» организационной культуры – количества элементов организационной культуры и степень их принятия персоналом;

•степени общности культуры – количества персоналаносителя данной культуры;

•ясности организационных приоритетов – понимания персоналом того, как следует поступать в случае конфликта ценностей.

Если культура «сильная», то все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, а если она «слабая» – тогда возможно частичное неприятие ее каждым новым работником.

Кстати, если Вы обратитесь к Приложению № 6, то сможете оценить, является ли Ваша корпоративная культура сильной или слабой.

Вспоминайте, есть позитивная или негативная корпоративная культура в зависимости от характера ее влияния на результативность компании.

Существует три стратегии действий в отношении организационной культуры:

•Создание корпоративной культуры

•Поддержание и укрепление существующей культуры компании.

•Изменение в полном соответствии с бизнес-стратегией, если она не удовлетворяет требованиям бизнеса и не способствует эффективной деятельности персонала.

Если корпоративная культура не соответствует Вашим представлениям, то:

•Нужно определить новые поведенческие ориентиры и корпоративные ценности;

•Сформировать позитивный образа будущей культуры (ее героев, идеологии)

•Установить новые правила и нормы поведения;

•Изменить систему взаимоотношений в компании;

•Поддерживать носителей новой культуры;

•Изменять мотивацию персонала;

•Обучать сотрудников новым моделям поведения.

Действия, которые надо предпринять для управления корпоративной культурой:

•Поддерживать носителей корпоративных ценностей;

•Ориентировать персонал на качество и совершенствование;

•Обеспечить активное участие «топов» в деятельности компании, требовать от «топов» открытости и ответственности (личным примером);

•Разработать или усовершенствовать кодекс делового поведения и стандарта управления организационной культурой;

•Обучить персонал следованию правилам этики, корпоративным ценностям;

•Регулярно оценивать соответствие поведения персонала корпоративным ценностям;

•Вовлечь персонал в процесс принятия решений;

•Развить командную работу;

•Создать и развить процедуры и механизмы достижения понимания и согласия;

•Привлечь и поддержать лидеров и новаторов;

•Отдавать предпочтение при подборе персонала кандидатам, соответствующим корпоративным ценностям;

•Развить систему наставничества и процедур адаптации новых сотрудников;

•Культивировать привлекательность истории компании, ее символов и фольклора.

Самая важная мысль – для того, чтобы управлять корпоративной культурой, руководитель обязан формализовать корпоративную культуру, то есть облечь ее в документальную форму. Когда оргкультура формируется стихийно, то со временем происходит ее ослабление и «размывание».

Что следует делать для укрепления корпоративной культуры:

•Обучать всех работников стандартам и правилам корпоративной культуры;

•Контролировать выполнение всех правил корпоративной культуры. Обсуждать, поощрять (за их соблюдение) и наказывать (за их нарушение или игнорирование);

•Выделять объекты внимания, оценки и контроля руководителя. Руководитель должен понимать – на что он больше всего обращает внимание, то сотрудники и будут считать важным и ценным.

•Разрабатывать и внедрять на рабочих местах и местах общего пользования памятки, инструкции, лозунги, рекомендации, законы и правила, отражающих основные принципы корпоративной культуры. Желательно красочно визуализировать и использовать символику компании.

•Проводить специальные ритуалы и мероприятия по закреплению правил корпоративной культуры;

•Показывать личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративной культуры всем руководящим составом фирмы;

•Создавать официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.