Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Когда в компании существует иерархическая структура, поступающая снизу информация проходит через множество «фильтров» – в результате, до центра принятия решения она доходит в искаженном виде. При этом работники, которые привыкли быть лишь исполнителями, от которых требуют только исполнение приказов и выполнение обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности за самостоятельные действия и решения, даже если в них возникает необходимость. Яркий пример – компания Ford возможно смогла бы избежать массы проблем, связанных с отзывом моделей Pinto и Explorer, если бы ее сотрудники вовремя указали руководству на большое число случающихся поломок.

Проблема в том, что наемные работники, проводящие свое время с 9 до 6 в офисе, не расценивают трудности компании как свои собственные. Таких сотрудников чрезвычайно трудно «встряхнуть», мотивировать, увлечь чем-либо. А между тем, согласно исследованиям, компании, доверяющие сотрудникам низшего звена принятие самостоятельных решений, получают больше прибыли по сравнению с фирмами, управляемыми централизованно.

Между тем, децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низшего звена – необходимое условие при внедрении программ управления качеством на предприятиях (TQM, Total Quality Management). Очевидно, что производство товара высокого качества зависит от того, чувствует ли сотрудник ответственность за свою работу, проявляет ли он инициативу в исправлении недостатков, выдвигает ли рацпредложения.

Например, И. Блюстоун в своей книге «Saturn Corporation Collection», рассказывающей об истории Saturn – «дочки» General Motors особенно подчеркнул, что успешный старт производства и продаж был также обусловлен командной работой. Так, сборочные линии были преобразованы в «рабочие станции», ответственность за состояние и показатели которых была возложена на так называемые «самоуправляемые рабочие группы».

Отличительной ее особенностью являлась возможность самостоятельно разрабатывать свою оргструктуру – притом, что у такой группы был свой руководитель. Все задания и проблемы группа должна была решать самостоятельно: в таких условиях каждый рабочий считал своим долгом работать на благо общего дела, производить товар самого высокого качества и предлагать варианты по улучшению.

Когда компания переходит на децентрализованную систему управления, вполне объяснимо, что менеджеры и персонал компании слабо представляют себе работу в новых условиях – именно поэтому для них необходимо сформулировать новые правила игры. Руководители, например, должны понять, какие из своих полномочий они могут передать в распоряжение на нижние уровни оргструктуры. При этом часто они просто делегируют другим работникам часть задач, которые составляли определенную долю их работы.

Главная проблема – менеджеру нелегко смириться с тем фактом, что работу, которую он умел выполнять хорошо, будет делать кто-то другой. Например, В. Джентайл, президент небольшой автомобильной компании «Foranne Manufacturing» признался, что самая сложная проблема, с которой он столкнулся в процессе внедрения децентрализованной системы управления – решение перепоручить инженерам компании полномочия общения с клиентами.

«Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы, было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» [42].

Не менее важно определить границы вновь переданных полномочий сотрудников. Идеальной была бы картина, при которой эти полномочия позволяли сотрудникам самостоятельно выбирать наиболее эффективные способы достижения цели. С другой стороны, при такой возможности резко вырастает вероятность допущения ошибки и, как следствие, возникновение серьезной проблемы.

В этом случае оптимальным решением становится наделение полномочиями не одного человека, а некой команды, внутри которой работники могли бы общаться, делиться опытом и страховать друг друга от ошибок.

Что касается сотрудников, то они также должны иметь понятие о границах своих новых полномочий и свободы принятия решений. Менеджеры обязаны разъяснить людям, каковы их возможности и на что они теперь имеют право. В числе их полномочий могут быть:

•самостоятельное разрешение жалоб потребителей;

•возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки;

•планирование очередности задач;

•и т. д.

Таким образом, чем точнее сотрудник понимает, что именно он должен делать, тем безболезненнее будет переход к новой системе управления.

Однако в этом случае человек, который всегда подчинялся и был простым исполнителем, должен преодолеть достаточно серьезный психологический барьер. Он не привык к ответственному подходу – ждать самостоятельного мышления не откуда. Многое зависит и от особенностей характера – разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры.

Компании, которые решили идти по новому пути, ищут людей подобного типа, используя для этого различные тесты на инициативность и умение работать в команде. Однако в самом начале руководству приходится продолжать работать с тем, «старым», дореформенным коллективом.

Часты случаи, когда начальник делегирует решение определенных задач, но ответственность за результат не передает, оставляя право решения за собой. В этом случае уместно говорить о проблеме доверия людям и о желании начальства находиться всегда в центре событий.

Помните о том, что воспитание инициативности и навыков самостоятельного мышления должно осуществляться в сочетании со свободой распространения информации внутри фирмы. Сотрудники будут брать на себя ответственность, только понимая, какова цель их действий.

Работники фирмы с децентрализованной системой управления должны иметь постоянную возможность доступа к актуальной информации, чтобы понимать, каким образом их действия влияют на общий результат компании. Тем самым руководство подтверждает свое доверие к людям и показывает, что надеется на них.

Вы можете поделиться со своими сотрудниками следующей информацией:

•себестоимость продукции (желательно с разбивкой структуры);

•средняя длительность цикла производства; на что чаще всего жалуются клиенты;

процент брака и количество отходов;