Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

•финансовые результаты;

•планируемые объемы продаж/прибыли.

Улучшить можно только известные результаты! Сами решайте, какая информация для этого им необходима.

А то часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но сами ограничивают их свободу в получении информации – не сообщают о принятых решениях, не говорят о грядущих изменениях, скрывают стоимость заключаемых договоров. Иными словами, ставят людей перед фактом.

Возникает ситуация сродни передвижению по темной незнакомой комнате: мелкими шажками, шаря вокруг себя руками в страхе удариться, натолкнувшись на стул или кровать. Включите свет! Дайте своим сотрудникам видеть, что происходит и на основе этого принимать взвешенные, ответственные решения.

Вот тут мы и добрались до «золотых» умений руководителя, благодаря которым можно воспитать в своих сотрудниках ответственность и инициативу.

Логично, что перейти к децентрализованной системе управления можно в том случае, если руководитель мастерски владеет навыками делегирования задач, а именно:

•По-разному формулировать задачу в зависимости от того, какому подчиненному она делегируется;

•Использовать различные способы воздействия на подчиненного, чтобы он взял на себя обязательство выполнить задачу;

•Осуществлять систематический контроль над ее выполнением;

•Правильно реагировать на слова сотрудника: «Шеф, у меня проблема»;

•Грамотно предоставлять обратную связь подчиненному – хвалить/критиковать в зависимости от результатов.

•Не умеете? Тогда вас ждут муки делегирования:

«О том, что руководитель практически ничего не делает, известно всем. Руководитель всего лишь решает, какую работу нужно сделать; кому-то ее поручает; выслушивает, почему ее невозможно сделать, почему ее должен делать кто-то другой или почему ее нужно делать по-другому; проверяет, сделана ли работа; обнаруживает, что не сделана; пытается узнать, почему; выслушивает нелепые оправдания; снова проверяет, сделана ли работа, и только для того, чтобы обнаружить, что она сделана неправильно. Он показывает, как именно ее нужно делать и тут же приходит к выводу, что в том виде, как она сделана, ее можно было вообще не делать; думает, не пора ли избавиться от людей, которые вообще не в состоянии работать как следует; вспоминает, что им, вероятно, нужно кормить семью и что те, кто придет вместо них, будут работать не лучше, а может, и хуже; размышляет о том, насколько было бы проще и лучше, если бы он сделал эту работу самостоятельно; с грустью понимает, что мог бы как следует выполнить ее за 20 минут, а в итоге потратил два дня на то, чтобы понять, почему другому человеку понадобилось три недели, чтобы сделать ее неправильно».

Не хотите таких мучений? Идите на тренинг, развивайте этот навык – поверьте, Вам гораздо легче будет управлять людьми.

Более того, делегируя полномочия, Вы предоставляете сотрудникам большую самостоятельность. Если же Вы все будете решать в одиночку, то просто «лопнете». Точно также, если Вы не будете правильно делегировать задачи, то результат их выполнения не будет соответствовать Вашим ожиданиям.

Помните, что единственное, что пожирает доходы фирмы – это вирус безответственности. Вы же хотите быть богатым? Поэтому другого выбора, кроме как научиться мастерски делегировать задачи и получить-таки от сотрудников то, что Вы хотите, нет. Есть желание, приходите ко мне на тренинг – я научу Вас, как этого добиться.

Не делегируете задачи – не получите ответственных и инициативных сотрудников, и точка. Если Вы привыкли контролировать все и вся, не доверяете подчиненным, не вовлекаете их в принятие решение, это означает, что у Вас есть определенные представления о ваших подчиненных, это так называемые стереотипы мышления и восприятия.

Стереотипы имеют сходную природу с привычками. От Вас же требуется новый стиль управления, новые отношения. И это отношения, в которых на первый план выходит поддержка и передача ответственности. Главной целью становится не исполнение требований Босса, а удовлетворение Заказчика.

Новый стиль управления требует от работника не только его времени, но и вовлеченности его мозгов. Главными качествами сотрудника становятся его ответственность и инициативность. Вам необходимо, чтобы сотрудник не просто отчитывался, а нес ответственность за результат.

Подотчетность реактивна, ответственность активна. «Реактивность» – производное от «реакция на какой-то стимул», и в нашем случае он исходит от руководителя. Активность же идет от ценностей. Подотчетность предполагает наказание, а ответственность – выбор. А выбор – это всегда свобода. Наказание характерно для философии диктата и связано с опасениями и прошлым – нам же надо настроиться на уверенность и будущее. Наказание вызывает защитную реакцию, негативно влияет на сознание и вызывает стресс.

В этом новом стиле управления на первое место выходит делегирование задач подчиненным. К слову, нелишним будет дать определение этому понятию. Делегирование – это передача задач и полномочий сотруднику, принимающему на себя ответственность за выполнение поставленной задачи.

Между прочим, руководитель никогда не делегирует ответственность. Его задача – путем воздействия на подчиненного добиться того, чтобы сотрудник взял на себя обязательство выполнить задачу.

Получается, что если делегирование ответственности не происходит, руководитель не только может, но и обязан контролировать полученный подчиненным результат, – устанавливать контрольные точки.

Чтобы осуществлять эффективный контроль, необходимо обозначить его четкие критерии. Постарайтесь впоследствии о них не забыть! При необходимости, проведите промежуточную оценку, проанализируйте уже полученный результат, похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.

Чем реже Вам придется самому вносить коррективы, тем выше у сотрудника будет «градус ответственности».

Также важно по итогам выполнения поставленных задач вести беседу с сотрудниками, чтобы те видели свои задачи не в совершении конкретных действий, а в достижении результатов.

На деле же часто бывает, если руководитель доверил задачу, это значит, доверил совсем. А в конце месяца: «А что?», «А как?», «А почему?». Видимо руководитель просто случайно делегировал подчиненному еще и ответственность, но тот ее, конечно же, не взял.

И никогдане делайте работу за подчиненного! У многих руководителей есть иллюзия, что выполняя работу за своих подчиненных, они экономят время и деньги. Кончено, это не так! Беря задачи подчиненного на себя, Вы делаете его более безответственным – ведь он видит, что его освободили от определенной части обязанностей. Например, если Вы решили проверять на регулярной основе за работником правильность составленных договоров – несмотря на то, что он обязан отвечать за это. Все, он больше ответственность за это не несет!