Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Очевидно, что в первом случае у начальника существует негативное отношение к сотруднику, а во втором – положительное. Стоит ли доказывать, что во втором случае энтузиазма будет больше?

При установке, что сотрудники лентяи и неумехи, руководитель будет вводить жесткие правила и санкции за их невыполнение, и это заставит людей худо-бедно трудиться. Но такое негативное отношение к сотрудникам окажет на них влияние. Они действительно неосознанно превратятся в безответственных и ленивых, как бы подтверждая правильность мнения руководителя. Это так называемое «самоисполняющееся пророчество» – если с человеком обращаться как с ослом, он и впрямь станет упрямым, не так ли? Поэтому только вера, надежда и любовь!

Впервые закон «самоисполняющегося пророчества» был сформулирован в 1948 году Р. Мертоном. Один врач говорил: «Я, видя, что давление пациента составляет 160, говорю, что оно нормальное. При этом я его не обманываю, так как оно тут же у него снижается».

В советской системе пропаганды было много чего абсурдного и вредного. Но также были положительные моменты. Например, народу внушалось, что он избран быть «вершителем великих дел», именно «советские люди» приведут страну к светлому будущему. Помните «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью»? Такая установка ориентировала человека на позитивные ожидания.

Относитесь к работникам положительно, верьте в них!!! А я верю в Вас, что невыгодных, нерезультативных и нежелающих работать по вашим правилам сотрудников Вы уже перевоспитали или попрощались с ними.

Как распознать безответственного сотрудника? Он перекладывает нерешенные задачи на плечи своего начальника, входя в кабинет руководителя со словами: «Шеф, у нас проблема».

Самый удобный способ избавиться от надоевшего начальника – всем отделом подкидывать ему задачу за задачей, требуя помощи в ее решении. «Ты начальник? Вот и отвечай за результат!», – такие «взаимоотношения» очень скоро вынудят руководителя отдела написать заявление об увольнении по собственному желанию.

Наемные работники должны решать проблемы, а не создавать их – между прочим, за это им и платят. Если же Вы узнали в себе того руководителя, который до глубокой ночи решает проблемы подчиненных то тогда будем действовать кардинально и для этого предлагаю следующий прием.

Установите правило – каждая задача, требующая решения, должна быть представлена в письменном виде, с подробной расшифровкой исходных данных и предлагаемого способа решения.

Нарисуйте специальный бланк с графами «ситуация», «данные», «решение» и место для собственной подписи, одобрили вы или нет. Ну а теперь требуйте от подчиненных его полного заполнения! Вы сразу же увидите, как поток вопросов иссякнет, а сотрудники начнут думать и решать проблемы самостоятельно.

Предлагаю рассмотреть другой вариант бланка. Сотруднику нужно предоставить не одно решение, а минимум два и провести анализ «за» и «против».

Можете в компании установить правила, какие проблемы сотрудник будет предоставлять именно в таком виде.

Есть вариант, что Вы своих подчиненных писать не заставляете, но приучаете любую проблему озвучивать именно в такой форме.

Сформулируйте десять отличий в фразах, представленных в левой и правой колонке таблицы.

Чаще всего, руководители мечтают о сотрудниках, которые мыслят как в правом столбце. «Левые» же, фактически, признают свою слабость и с удовольствием отдают невыполненную задачу руководителю.

Вы не поверите, любого сотрудника можно отучить искать причины возникновения проблем и пассивно бездействовать, вместо этого приучить решать сложные проблемные ситуации и активно действовать.

Если сотрудники приходят к Вам как руководителю постоянно с проблемами, ничего сами не могут решить, то это Ваша вина. Вы неправильно с ними общаетесь. Давайте посмотрим, что должен делать руководитель, чтобы получить сотрудников, которые мыслят как в правом столбце.

Руководителю надо формировать у персонала «результативное» мышлениеили мышление, которое приносит результат. А не развивать у ваших сотрудников мышление в стиле «анализирую проблему» – «проблемное» мышление. Сейчас объясню, что это такое.

Проблемы вашей компании (если они имеются) находятся в настоящем и прошлом. Решение этих проблем – в будущем, то есть там, где находится и цель деятельности фирмы.

Теперь вы видите – успех в решении негативной ситуации зависит от точки зрения на нее: с позиции решения («правый столбец») или с позиции проблемы («левый столбец»). Разумеется, первый образ мышления объективно эффективнее, так как ориентирован на поиск путей решения проблемы и достижение результата.

Руководитель, который придерживается «проблемного» мышления, задает себе и подчиненным следующие вопросы:

•В чем состоит проблема?

•В чем причина проблемы?

•Сколько времени она существует?

•Кто виноват в ее возникновении?

•Почему до сих пор она не решена?

•Кто виноват в том, что она не решена?

Разумеется, эти вопросы важны для анализа сложившейся ситуации. Но мы не должны бесконечно долго находиться в прошлом, искать и выслушивать различные причины, в то время как нужно предпринимать какие-то действия.

Если руководитель придерживается «результативного» мышления или мышления, которое приносит результат, то он задает следующие вопросы:

•Какой результат вам необходим?

•Что изменится, когда Вы добьетесь результата?

•Что можно использовать для решения проблемы?

•Какие дополнительные ресурсы нужно задействовать для этого?

•Что нужно предпринять в первую очередь?

•Какие возможности Вы получите, решая эту задачу?

•Какой первый шаг необходимо сделать?

Итак, если ваш сотрудник приходит и говорит: «Шеф, у меня проблема», то первая ваша реакция – задать ему вопросы, позволяющие сформировать «результативное» мышление. Лучше задавать вопросы открытого типа, которые подразумевают развернутый ответ и начинаются с вопросительного слова.

Например: