Франклин Хедоури - Основы менеджмента

3. С учетом времени выполнения заказов составляется график планового размещения заказов , чтобы чистая потребность была удовлетворена именно в момент, когда в производственном процессе возникнет потребность в данном изделии. Поскольку время выполнения заказа составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

Система MRP в нашем примере может показаться простой, поскольку логика и расчеты понять несложно. Но на практике, в реальной производственной среде, в которой зачастую требуются сотни и тысячи разных изделий, использование этой системы – весьма сложная управленческая задача.

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии вынуждают японские фирмы особенно тщательно минимизировать расходы на управление запасами. Концепция «точно в срок» (см. главу 20) зародилась именно в Японии. Хотя японские методы управления материальными запасами несколько отличаются от MRP, они преследуют, по сути, одни и те же цели. Во многих отношениях MRP превосходит классические японские системы. Однако японцы по-прежнему опережают американских производителей как минимум в трех аспектах. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материальных запасов, чем операционные менеджеры США. Во-вторых, они успешнее применяют свои системы. И наконец, в-третьих, они проделали огромную работу по интеграции своих систем менеджмента запасов с философией бизнеса и с подходами к управлению качеством и внедрения автоматизированных систем управления производством. Во врезке 21.1 описаны некоторые типичные проблемы американских производителей при внедрении принципа «точно в срок» в существующие системы планирования и контроля производства.

Управление производством включает в себя планирование, диспетчеризацию, распределение заданий и контроль над производственной деятельностью организации, что очень важно как для производственной, так и для сервисной организаций. В производственной фирме оно связано с определением, какое количество изделий будет производиться одновременно, как размещать заказы, чтобы всегда иметь в наличии нужный объем материалов, как распределить работу, чтобы она была выполнена в срок, как контролировать операционный процесс. В сервисной сфере управление производством обычно призвано определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Врезка 21.1

Многие менеджеры США, экспериментировавшие с японской системой «точно в срок», обнаружили, что внедрить ее труднее, чем ожидалось. Возьмем, например, Harley Davidson, которая столкнулась в 1978 году с большими трудностями. Фирма безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам, но судебное разбирательство показало, что производственные затраты японцев на 30 % ниже, чем в Harley. Одна из причин – использование японцами системы «точно в срок».

И Harley решила тоже внедрить эту систему и пригласила поставщиков принять участие в разработке этой программы. Но большинство поставщиков колебались. По словам одного из них, «Harley печально знаменита своим жонглированием производственными графиками и всегда была одним из самых плохих заказчиков – она вечно устраивает панику из-за недостатка комплектующих в самый последний момент».

Сначала Harley предложила контракт на 35 страницах, в котором подробно оговаривались обязанности поставщиков, но его подписали лишь несколько поставщиков. Через несколько месяцев фирма совершенно изменила свой подход и сделала следующее.

1. Значительно упростила контракты с поставщиками.

2. Создала команды покупателей и инженеров, которые посещали поставщиков.

3. Упростила и усовершенствовала конструкцию мотоциклов.

4. Помогла поставщикам сократить время переналадки оборудования.

5. Начала работать с поставщиками над усилением контроля качества.

6. Сделала ставку на мелких поставщиков, расположенных недалеко от ее заводов.

Результаты оказались хорошими. Хотя менеджеры фирмы по-прежнему отмечают ряд недостатков, они говорят, что «нет никакого сравнения с тем, что было пять лет назад».

В типичной производственной фирме США работа начинается в одном конце предприятия и проходит через последовательный ряд этапов к своему завершению. После завершения работ в одном рабочем центре задание «проталкивается» в следующий центр, независимо от того, готов ли он его принять.

Многие международные конкуренты стали инициаторами системы поточного трудового процесса с «протягиванием» работы, при которой деятельность рабочих центров координируется более четко и рабочие задания «протягиваются» в следующий рабочий центр по мере надобности. Такие производственные системы обычно имеют довольно простую структуру – в них используются обычные бумажные карточки (так называемый «канбан»), а не компьютерная техника. Кроме того, их эффективность сильно зависит от успеха взаимодействия смежных производственных участков.

Ярким примером основного инструмента управления производством является график Гантта (рис. 21.4). Его можно использовать на всех этапах управления производством: при планировании, диспетчеризации, распределении рабочих заданий и контроле производственной деятельности. На графике по вертикали указываются временные периоды, а по горизонтали – рабочие задания. Обратите внимание, что приведенный на нашем рисунке график был обновлен и отражает ситуацию на конец рабочего дня во вторник. Можно сразу увидеть, что рабочее задание J826 на станке Ml выполняется с опережением графика, задание J811 на станке МЗ завершено досрочно, а работа J812 на станке М2 выполняется с опозданием. По графику станки М2 и МЗ планируется остановить для техобслуживания. Станок М4 в настоящее время простаивает, поскольку нельзя выполнять задание J812 до тех пор, пока оно не будет завершено на станке М2. График Гантта в такой форме обычно применяется на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных организаций. В более сложных случаях, при большом количестве рабочих заданий и оборудования, используется компьютерная версия этого графика.

Рис. 21.4.График Гантта

« Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, обычно уникальной и неповторяющейся.» Менеджментом проектов занимаются практически все менеджеры. Если операции ориентированны на проектную деятельность (например, в строительных компаниях), менеджмент проектов является основной формой планирования и контроля операций. Он применяется и в других функциональных сферах, например в маркетинге. Опросы потребителей, вывод на рынок новых продуктов, кампании по стимулированию сбыта – все это виды проектной деятельности.