Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Менеджеры проектов отвечают за три аспекта эффективности этой деятельности: сроки, затраты и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом менеджмента проектов считается, что ключом к успеху по всем этим трем показателям является эффективное управление сроками выполнения проекта. Если они затягиваются, это, как правило, ведет к серьезному перерасходу средств и проблемам качества. Следовательно, основные методики менеджмента проектов обычно сосредоточены на календарном планировании работ и контроле над соблюдением графика.

В 1950-е годы были разработаны две сходные методики менеджмента проектов. Метод критического пути (CPM)был предложен фирмами Du Pont и Remington Radn Univac как вспомогательный инструмент для управления крупными проектами техобслуживания на заводах Du Pont . Основная цель заключалась в максимальном сокращении сроков проектов и, соответственно, времени простоя оборудования. Метод оценки и пересмотра проектов(так называемый метод ПЕРТ) был совместно разработан консалтинговой фирмой Booze, Allen and Hamilton, Lockheed Aircraft Corporation и ВМС США для повышения эффективности процесса создания ракетной системы Polaris.

CPM и ПЕРТ рассматривают проекты как сети отдельных операций. К проектной деятельностиотносится любой элемент проекта, который требует определенного времени и может задержать начало других операций. Обратите внимание на то, что эти виды деятельности необязательно связаны с непосредственным выполнением работ по проекту. Основное различие двух методов заключается в подходе к продолжительности операций. CPM исходит из того, что ее можно достаточно точно оценить; ПЕРТ, напротив, допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность проекта в целом. Сегодня метод критического пути применяется намного чаще, чем ПЕРТ, причем во всем мире.

Применение CPM для календарного планирования проекта предусматривает проведение анализа в четыре этапа. Мы не можем привести в этой книге весь процесс детально, но вкратце остановимся на основных этапах. Для наглядности анализа рассмотрим проект строительства гаража.

Цели и ограничения

Первый этап – определение целей и ограничений проекта, которые обычно связаны с тремя аспектами его реализации (сроки, расходы и качество), наличием производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование) и другими конкретными вопросами. В нашем примере цель можно определить как максимально быстрое завершение строительства гаража при следующих ограничениях.

1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

2. Обязательное соблюдение технических спецификаций и строительных норм.

3. Вся работа над проектом будет выполняться всего двумя рабочими.

4. Некоторые операции невозможно выполнить в ненастную погоду.

Продолжительность операций

Второй этап заключается в определении всех операций в рамках проекта, и расчете их продолжительности. Ожидание застывания фундамента, например, считается отдельным видом деятельности, поскольку требует определенного времени, и начинать другие операции до полного застывания невозможно. Все операции при строительстве гаража с указанием их продолжительности приведены в табл. 21.1.

Таблица 21.1.Операции проекта строительства гаража

Сетевая диаграмма

Третий этап заключается в анализе отношения предшествования операций и составлении сетевой диаграммы, отражающей эти отношения (рис. 21.5). Одни операции должны выполняться последовательно, другие можно выполнять параллельно. Отношения предшествования, в основном, определяются техническими причинами.

Рис. 21.5.Сетевая диаграмма CMP для проекта строительства гаража

Например, технически невозможно уложить кровлю, пока крыша не будет обшита. Иногда отношения предшествования определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности либо требований техники безопасности. Например, электропроводку можно установить сразу после возведения каркаса, но, чтобы избежать попадания влаги на провода, лучше сделать это после наружной обшивки стен и крыши.

Календарный сетевой график

Четвертый этап – составление календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и сетевой диаграммы. Этот вопрос выходит за рамки нашего обсуждения. График на рис. 21.6 составлен специально для нашего примера. Продолжительность проекта по нему составляет пятнадцать дней.

Критический путьпроекта – это самая длинная цепь следующих одна за другой операций. На графике на рис. 21.6 критическим путем является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр диаграммы (от XCV до CLN). Критическим путем определяется продолжительность проекта. Любые задержки на нем ведут к ее увеличению. Более того, для сокращения продолжительности проекта необходимо сократить критический путь.

Рис. 21.6.Календарный сетевой график проекта строительства гаража

Резерв времени– это разница между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его окончания. Его имеют только операции, не лежащие на критическом пути. Именно он обеспечивает гибкость при календарном планировании некритических операций.

Календарные сетевые графики – средство наглядного представления графика выполнения проекта. Они также отображают начало и конец каждой операции, их последовательность и, следовательно, влияние каждого отставания на сроки реализации проекта в целом.

Как отмечалось ранее, процесс управленческого контроля предусматривает сравнение фактических результатов работы системы с установленными стандартами и проведение корректирующих мероприятий при отклонении от них. При контроле проекта таким стандартом является его план, включающий график выполнения проекта, бюджет и показатели качества. Важным принципом менеджмента проектов является то, что для их эффективного контроля необходим подробный план реализации проекта.