Сергей Щербаков - Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Что бы вы ни продавали, запомните раз и навсегда: вы никогда не продаете продукт (будь то товар, услуга или информация). Никогда. Единственное, что реально продает любой бизнес (ваш в том числе), – это решение какой-то клиентской потребности.

Еще раз. Продукт – это не продукт. Продукт – это решение потребности клиента, за которое он платит деньги. Даже если я вломился в ваш офис и продал набор для расчесывания собак, который вам на фиг был не нужен (потому что собаку вы никогда не держали), – это тоже удовлетворение потребности (скорее всего, потребности побыстрее от меня отвязаться).

Так вот, если мы принимаем эту мысль за исходную точку, то следующим шагом нужно задать себе вопрос: что происходит с человеческими потребностями в условиях кризиса?

Правильный ответ – ничего особенного. В любые времена всем нам нужно кушать, одеваться, звонить по телефону, перемещаться в пространстве и даже развлекаться. 25 февраля 1917 года в Петербурге люди косяками шли в Александрийский театр, несмотря на то что на улице стреляли и всячески «революционировали». В тот день была премьера спектакля В. Э. Мейерхольда «Маскарад» (по пьесе М. Ю. Лермонтова). И раз люди шли, значит, это у них «болело» сильнее, чем даже угроза получить шальную пулю по пути в театр.

Меняются эстетические предпочтения, но не ситуация в целом. Что бы вы ни продавали – скорее всего, это все еще кому-то нужно. Другой вопрос, сколько они готовы за это платить.

Давайте визуализируем эту мысль, чтобы разобраться окончательно.

На рисунке перед вами две пирамиды. В левой условно изображены сегменты целевой аудитории, в правой – категории ассортимента, в которых эти сегменты обслуживаются. Пока на рынке тишь да гладь – все понятно. VIP-клиенты покупают в категории VIP, средний класс покупает товары со средней стоимостью, экономсегмент – все остальное. Разумеется, это деление схематично, но среднюю тенденцию вполне отражает.

Так вот, когда случается кризис со всеми его фактическими и психологическими последствиями, которые мы обсудили выше, происходит следующее.

Вся эта стройная система сдвигается на одну позицию вниз. Каждый сегмент аудитории переходит на шаг ниже по отношению к пирамиде слева (за исключением узкой прослойки VIP-клиентов, которая зарабатывает или копит в долларах, ну и тех, кому «красиво жить не запретишь»).

А поскольку кризис обычно приходит неожиданно (особенно к обывателю), рынок оказывается не готов обслуживать суперэконом и требуется какое-то время, чтобы каждый отдельный игрок рынка эту брешь заделал. Тем временем покупатели (у которых резко не стало денег) справляются как могут – достают из закромов забытую консервацию, вместо покупки новой куртки подшивают старую, а вместо перемещений на машине начинают чаще пользоваться поездом…

Очевидный вывод: чтобы сохранить «свою» аудиторию (особенно если вы сознательно выстраивали с ней отношения и работали над возвратом покупателей), нужно расширить свой ассортимент до экономсегмента включительно. Или, говоря шире, добавить сегмент «вниз» для той категории покупателей, с которой вы работаете (потому что VIP-клиенты в эконом не перейдут).

Итак, с идеологической базой разобрались. Плывем дальше.

В 2001 году глава транснациональной корпорации, занимающейся косметическими средствами, Леонардо Лаудер, обнаружил, что, пока остальные отрасли стагнируют, показатели Estee Lauder выросли на 11 %. Стали разбираться и выяснили презабавнейшую штуку.

Покупка – это ведь событие эмоциональное. А в эмоциях люди (особенно женщины) нуждаются вне зависимости от курса доллара или евро. Вот и получается, что женщина, которая не может себе позволить купить новую дубленку, довольствуется мелочовкой типа губной помады, туши, пудры и т. п.

После Лаудера это неоднократно подтверждали. Например, британские специалисты по маркетингу обнаружили рост продаж во времена кризисов в таких сегментах рынка, как фастфуд, развлечения (особенно кино), галстуки и вообще дешевые аксессуары… Логика здесь ровно та же: не могу сходить в ресторан или съездить в Диснейленд – буду довольствоваться «Макдоналдсом» и 3D-кинотеатром.

Если вы думаете, что это касается только международных корпораций и в малом бизнесе не ощущается, спешу вас огорчить. Индекс «губной помады» работает вне зависимости от того, верите вы в него или нет.

В частности, один из моих друзей (владелец небольшой сети магазинов, торгующей товарами для рукоделия в Киеве) с удивлением признался мне в середине 2014 года, что в последний год чувствует себя отлично и растет хоть и медленно, но верно. На мой вопрос: «У тебя средний чек где-то в районе 100 гривен (400 рублей) колеблется?» – он ответил «да», а затем (после моей пояснительной речи об уже упомянутом Леонардо Лаудере) признал, что индекс «губной помады» – это как раз о нем.

Вывод: если в вашей ассортиментной линейке все еще нет товаров, которые балансируют на уровне до 200 гривен (до 800 рублей) – сделайте так, чтобы они появились. Опять же не стоит слепо принимать те цены, которые я озвучиваю. Например, в b2b-сегменте минимальные суммы значительно выше упомянутых, но по сравнению с докризисными тоже нуждаются в понижении до суперэконома. Поэтому, прежде чем менять ценники, посмотрите на среднерыночные цены, поговорите хотя бы с парой-тройкой представителей целевой аудитории и только потом все это проанализируйте и примите взвешенное решение.

Пример, который мне лично очень нравится, – это переход в суперэконом крупных международных корпораций. Пожалуй, одними из первых на полках супермаркетов обновились именно сладости, выпускаемые такими компаниями, как Mars, Mondelez, и им подобными. Snickers, KitKat, Twiks и прочие бренды, у которых и так все давно «в шоколаде», начали появляться в фасовке по 25, 30, 50 граммов… В общем, стали сильно легче привычного формата и, как следствие, дешевле. Несмотря на то что запустить в производство продукт нового формата для транснациональной корпорации – задача не из самых быстрых (особенно по сравнению с гибкостью и скоростями малого и среднего бизнеса), они вполне успели с бала на корабль.