Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Стандартизировать– значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест. Каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководитель – регулярно проверять, ведутся ли они.

Стандартизация требует от руководства активного участия, с тем, чтобы возглавить в организации общее движение по внедрению «5С». Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное обучение. Выполнение требований программы «5С» должно стать частью профессиональной аттестации работников и превратиться в общую культурную норму – от кабинета директора до служебного помещения дворника.

Пример. Внедрение принципа «стандартизировать» на российском металлургическом предприятии

На предприятии в начале внедрения системы «5С» проводили обходы и выявляли нарушения менеджеры, параллельно шло обучение. В настоящее время стандартизирована система выявлений нарушений: на специальном бланке (см. ниже) мастер отмечает выявленные нарушения перед сменой, выдает задание на их устранение. В конце смены мастер проверяет выполнение задания и фиксирует устраненные нарушения. Раз в неделю менеджер проводит проверку ведения журнала по «5С».

Чтобы совершенствоватьсистему «5С», руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет все требования. Каждый должен увидеть, какие преимущества он получает от системы «5С», включая растущую безопасность работы. Постоянное поддержание порядка (система «5С») потребует регулярных усилий со стороны среднего звена руководства и лидеров команд по обеспечению и контролю выполнения рабочими новых требований. Также они должны определять, какие машины и рабочие зоны необходимо повторно покрасить, обновить и привести в порядок. Руководство должно планировать и проводить покраску, чтобы показать всем, что это не разовое мероприятие и теперь программа «5С» – часть обычной работы. Периодическая уборка в раздевалках, зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.

Пример. Внедрения принципа «совершенствовать» на российском металлургическом предприятии

При подведении ежемесячных итогов бригадного соревнования начали учитывать выявленные нарушения по «5С», что мотивирует рабочих работать без нарушений. Ежемесячно бригада, отработавшая с меньшим количеством замечаний, фиксируется (на территории бригады вывешивается плакат «Лучшая бригада по 5С»).

Ключевыми факторами успеха при внедрении системы «5С» являются:

• обучение персонала;

• последовательное внедрение каждого шага;

• вовлеченность всех и каждого;

• наглядность;

• правильное распределение ресурсов;

• создание механизмы поддержки;

• принимаемые решения должны быть вызваны необходимостью.

На одном крупном российском металлургическом предприятии руководство так обозначило задачу внедрения ТРМ : «Процесс внедрения должен быть направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации». Внедрение системы ТРМ на предприятии проходило при участии рабочих, входящих в состав бригад, и включало:

• наведение порядка и поддержание чистоты на рабочих местах с участием всех;

• выявление причин и мест, где трудно осуществлять уборку, и принятие соответствующих мер;

• разработку регламентов по чистке оборудования и наведению порядка;

• разработку стандартов для процедур контроля;

• организацию проверок порядка на рабочих местах.

Участие рабочих в поиске слабых мест не всегда позволяло решить проблему самим и требовало участия специалистов. С целью повышения оперативности реагирования на проблему была разработана компьютерная программа подачи заявок на ремонт и обслуживание оборудования в корпусах электролиза. Это позволило более эффективно использовать рабочее время мастера, с помощью обратной связи осуществлять контроль времени, затраченного на выполнение наладки оборудования, определять причины выхода оборудования из строя.

Кроме того, для решения задач была использована практика командообразования. Первым этапом формирования команд на предприятии стала организация труда по принципу малых бригад численностью 13–15 человек, правильно подобранных, с учетом различных навыков обучения и личных качеств, с соответствующими целями по улучшению, которые должны быть реализованы.

На втором этапе происходило осознание членами команд целей и пути, который им предстоит пройти, налаживание отношений и эффективного общения В результате работы команд было предложено много решений по сокращению потерь, примеры которых приведены в табл. 4.2.

Стенд «5С» в пятиминутке

Таблица 4.2

Примеры участия персонала в процессе улучшения

Принцип сокращения расходов путем полного исключения потерь может быть реализован с помощью системы планирования материальных ресурсов ( Materials Requirement Planning, MRP). Стандарты MRP – одни из первых стандартов качественного управления. В их семейство входят стандарт MRP, стандарт MRPII и стандарт ERP. Эти стандарты относятся к группе так называемых фактических стандартов, т. е. они не были официально утверждены ни одной из организаций в сфере стандартизации, но масса предприятий их применяет.

Стандарты этого семейства посвящены управлению процессами производственного планирования и материально-технического снабжения производства. Задачей обычной системы управления производством является выполнение графика производства (рис. 4.11).