Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Работа, направленная на популяризацию идей системы качественного управления, очень часто идет рука об руку с другими мероприятиями. На BBN клиентов, впервые обратившихся в компанию, приглашают на день клиента. Такие встречи и презентации не только способствуют распространению идей системы «качественного управления», но еще и показывают, каким образом были установлены цели, и как нужно воспользоваться техниками «качественного управления». Таким образом, акцентируется внимание на определение целей, образование, продвижение и распространение идей системы «качественного управления».

В некоторых японских компаний имеется хорошо разработанная система презентаций передового опыта. Ниже мы более детально рассмотрим эту систему и ее семь ключевых этапов. Первые три – «распространение рассказов об успешном передовом опыте», «мобилизация» и «эффект последнего срока» – полезны для самой компании. Потребители и партнеры могут извлечь пользу из четвертого и пятого этапа: «размышления» и «мотивация»; последние два ключевых положения системы – случаи и примеры для ^-мероприятий – важны для окружения компании.

1-й этап. Распространение рассказов об успешном передовом опыте

Тщательно подготовить такой рассказ – это огромная работа для команды по внедрению качественного управления. Ведь сотрудникам компании необходимо извлечь максимум пользы из информации о мероприятиях по улучшению качества. Презентации, рассказывающие об успешном передовом опыте, и сопутствующие им печатные материалы способствуют широкой популяризации историй передового опыта. Эти действия не просто популяризируют идею того, что улучшение качества реально может произойти, но раскрывают те специальные средства, с помощью которых улучшения можно достичь.

2-й этап. Мобилизация

У многих японских компаний есть структурные подразделения, дочерние предприятия. Возьмем в качестве примера Tokyo Electronic Power: в октябре в каждом структурном подразделении этой компании проходят свои презентации, где местные кружки качества представляют свои работы. Одна из таких работ отбирается для представления на региональном конкурсе. Все участники презентации на дочернем предприятии получают скромные призы, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим.

Победитель местного соревнования принимает участие в региональном конкурсе в ноябре. От каждого структурного подразделения выбираются команды для общего дня презентации всей фирмы в декабре. Такая иерархическая система презентаций очень важна, так как она стимулирует мероприятия по улучшению качества повсеместно в компаниях, в каждом структурном подразделении. К тому же предварительные показы на местах более важны и значимы, нежели то, что имеет место на общем дне презентации всей компании.

3-й этап. Эффект последнего срока

Все в компании знают за год вперед, что день презентации на местах – в октябре, региональный смотр – в ноябре, а финал – в декабре. Эти даты оказывают стимулирующее давление на команды, чтобы закончить работу в октябре. Без таких крайних дат найдется масса причин, чтобы эту работу не закончить.

4-й этап. Размышления

Процесс повышения качества управления и устранения потерь – это процесс проб и ошибок. Не всегда семь этапов проходят гладко. На рис. 7.4, к примеру, показано беспрепятственное продвижение от первого до четвертого этапа. Далее (вероятно, потому, что решение не пошло столь гладко) группа опять повторила второй, третий и четвертый этапы перед тем как перейти к 5-му этапу. И опять им пришлось вернуться к третьему этапу перед завершением процесса.

Презентации позволяют командам поразмыслить над процессом проб и ошибок и о том, как добиться улучшения. Все наиболее слабые, а также сильные моменты 7-этапного процесса раскрываются в таких презентациях. Однако презентации в основном должны делать упор на поступательное движение и только вскользь касаться проблем.

Рис. 7.4. Процесс улучшения процессов и сокращения потерь через пробы и ошибки

В фокусе должен быть упор на применение семи этапов, а также на улучшение качества, вытекающее их этих этапов. Представление передового опыта позволяет также поразмыслить о том, насколько хорошо и слаженно работают члены одной команды. Презентации должны отражать настоящий процесс, поиск верного решения, нахождение выхода из тупиковой ситуации, но опять же их не должно быть чересчур много, дабы не вводить в заблуждение слушателей.

5-й этап. Мотивация

Многие участники таких презентаций боятся аудитории либо не любят вообще выступать публично. Презентационная система мотивирует таких людей для преодоления ими страха или нежелания. Представления зачастую награждают своих участников чувством завершения и достижения ими чего-то определенного. Это также хорошая возможность для раскрытия и реализации скрытых талантов и способностей к рисованию, публичным выступлениям или сбору информации.

6-й этап. Случаи и примеры для общественного изучения

Рассказ о реальных случаях способствует развитию общественных знаний. Презентационные материалы необходимо собрать, задокументировать и раздать слушателям (зрителям). Эти документы вбирают в себя и со временем создают завершенную и стандартную методологию.

7-й шаг. Обмен и взаимосвязь между компаниями

Даже тогда, когда презентации проходят в рамках одной отдельной компании, приглашаются и другие компании, чтобы поделиться своим опытом. Некоторые фирмы приглашают слушателей из своих филиалов. В этом случае знания и опыт передаются посредством не только бумаг и документов, но и живого общения.

С 4 по 8 июня 2007 г. в Екатеринбурге проходил Второй Российский форум «Бережливое производство-2007». Он собрал около 300 руководителей и специалистов бизнес-структур, стремящихся к лидерству и осваивающих принципы бережливого производства. Среди них десятки компаний машиностроения, металлургии, строительства, химической, легкой, пищевой отраслей, а также сферы услуг, телекоммуникаций и государственного сектора.

За последние два года число компаний, осваивающих технологии качественного управления и бережливого производства в России, выросло с нескольких десятков до одной-двух сотен. Среди них такие гиганты, как Группа ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, ВСМПО-Ависма, Уралмашзавод, РЖД и др. Есть примеры, когда через девять месяцев после внедрения этих принципов компании на 50 % сокращали себестоимость продукции. Растет интерес к концепции со стороны непроизводственной сферы. Возможно, крупнейшие розничные и телекоммуникационные компании в скором времени начнут преобразования. Обострение конкуренции, высокая результативность программ внедрения бережливого производства, их нетребовательность к инвестициям позволяют сделать смелый прогноз: уже через пять лет большинство наших компаний будет охвачено процессом внедрения инструментов бережливого производства. В США, к примеру, только 2 % предприятий не применяют методы качественного управления и бережливого производства.