Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
- Название:Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:ЛитагентРАНХиГС (Дело)ed740fe7-6753-11e5-8380-0025905a0812
- Год:2011
- Город:Москва
- ISBN:978-5-7749-0534-8
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью краткое содержание
Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области.
Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества.
Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.
Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Внедрение инструментов качественного управления и бережливого производства отражается прежде всего на производственно-технологических показателях отдельного участка. Основные индикаторы: производительность, абсолютный объем производства, занимаемая площадь, количество оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного цикла, объем запасов. Не менее важны качественные изменения, способствующие изменению поведения рабочих: повышение условий безопасности труда и повышение культуры производства.
Далее на успех внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка, снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения переменных затрат и экономического эффекта. О влиянии на финансовые показатели предприятия в целом можно говорить в долгосрочном периоде.
Следование принципам качественного управления и бережливого производства и внедрение его инструментов помогает без особо крупных инвестиций повысить производительность труда и качество продукции. Освобождающиеся ресурсы быстро найдут эффективное применение: инвестиции в разработку новых продуктов, стимулирование продаж, выход на новые рынки обеспечат в результате рост бизнеса.
Кстати, российские специалисты уже придумали российский термин для концепции качественного управления и бережливого производства – ЛИН.
7.3.1. Внедрение принципов бережливого производства на российском металлургическом предприятии [12]
Проект внедрения принципов бережливого производства является частью общего проекта развития системы менеджмента предприятия. Пилотным объектом проекта является электролизное производство.
Проект «Бизнес-единица “Система управления производством”» на базе электролизных корпусов 5,6 был запущен в ноябре 2003 г. Цель проекта – создание новой производственной системы, направленной на повышение производительности труда, совершенствование системы ОТ (охрана труда), снижение всех видов потерь, изменение отношения персонала к работе (новая организационная культура), вовлечение его в процесс непрерывных улучшений.
Ключевые направления работы:
• обучение персонала;
• создание новой организационной структуры и организационной культуры;
• создание новой системы ОТ;
• внедрение системы «5С» и визуализация работ;
• стандартизация работ;
• анализ создания потока ценности и непрерывные улучшения;
• выстраивание всех взаимоотношений по принципу «клиент – поставщик»;
• внедрение системы «точно в срок»;
• внедрение статистических методов;
• создание системы непрерывного улучшения деятельности.
Обучение персонала на предприятии проводилось постоянно и по каждому направлению как в форме группового обучения менеджерами рабочей группы, тренерами, консультантами, так и в форме индивидуального обучения – тренингов с каждым участником проекта. Основой успеха обучения было стремление коллектива изменить условия рабочих мест и взаимоотношения между людьми, так как каждый считал себя участником производственного процесса.
Первоначально весь коллектив был обучен принципам качественного управления, бережливого производства, принципам системы «5С» и визуализации. Затем коллектив обучался принципам системы «точно в срок». При внедрении новой организации труда на основе малых команд было проведено обучение командиров, которые, в свою очередь, обучили свой персонал. На этапе стандартизации работ проводилось обучение картам пошагового выполнения. Обучение проводили менеджеры рабочей группы и мастера смен с использованием обучающих фильмов и плакатов. В конце 2006 г. проводилось обучение статистическим методам управления процессами. Это упростило внедрение контрольных карт.
Организационная структура в ходе проекта претерпела несколько изменений. В 2004 г. проводился эксперимент по изменению организации труда (разделение выполняемых электролизниками операций на периодические и циклические). Это позволило уйти от закрепления рабочих за электролизерами. Цель эксперимента – специализация персонала и повышение качества выполняемых операций, стабильность работы оборудования. Сначала эксперимент шел успешно, спустя полгода появились проблемы:
• неправильная система оплаты труда;
• недостаток персонала;
• низкая квалификация персонала.
В итоге не достигли желаемого результата и пришлось вернуться к старой системе организации труда (рис. 7.5). В 2006 г. опыт этого эксперимента был применен при внедрении проекта «Повышение эффективности компании».

Рис. 7.5. Схема прежней организации труда
Проблемы прежней организации труда:
• сложность обучения практическим навыкам низкоквалифицированных рабочих в связи с нехваткой времени у командира;
• отсутствие индивидуального подхода командира к электролизнику;
• необъективность оценки труда рабочего (КСТ);
• отсутствие оперативности в обнаружении и устранении технологических нарушений;
• низкий уровень контроля технологических параметров электролизеров и культуры производства (86 электролизеров).
С декабря 2004 г. для решения указанных проблем изменили организационную структуру бизнес-единицы (БЕ) с созданием малых команд (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Система малых команд
Преимущества новой организации труда:
• эффективность в управлении персоналом;
• оперативность в управлении технологией и устранении технологических нарушений;
• объективность в оценке труда;
• эффективность обучения;
• мотивация работников команды;
• повышение культуры производства.
В процессе совершенствования новой организационной системы разработаны и внедрены следующие улучшения (табл. 7.1):
• совет профилактики по охране труда (результат улучшения – снижение нарушений по охране труда с 45 случаев в 2005 г. до 12 случаев в 2006 г.; отсутствие несчастных случаев);
• положение о производственном соревновании (результат – повышение заинтересованности персонала, улучшение производственной деятельности команд);
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: