Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

3. Проведение индивидуальных встреч по результатам года. Каждый разговор между руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи. Контакт между руководителем и подчиненным – важный инструмент управления и мотивации сотрудника. С помощью признания хорошо выполненной работы и похвалы, а также конструктивной обратной связи можно стабилизировать или повысить продуктивность сотрудников. Чем больше сотрудник утверждается на рабочем месте, тем лояльнее он относится к работодателю. Помимо ситуативной обратной связи каждому руководителю необходимо также назначать официальные индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам года. Компонентами такой обратной связи являются оценка работы за год, оценка достижения целей, признание заслуг сотрудника с приведением конкретных примеров, конструктивная критика также с приведением наглядной рабочей ситуации. На таких встречах необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно оценить свою работу за год, сказать о положительных и отрицательных моментах в работе.

4. Определение целей и задач организации и индивидуальных целей сотрудников. Сотрудники компании должны знать стратегические цели и задачи организации, своего отдела, а также иметь индивидуальные цели. Для руководителя очень важно сформулировать цели так, чтобы сотрудник был мотивирован на их достижение. Цели важно показывать сотруднику по принципу сверху вниз, чтобы он понимал непосредственную связь с целями отдела, подразделения и компании. Чтобы максимально вовлечь сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы его цели и цели организации совпадали в наибольшей степени. Как только сотрудник почувствует себя частью команды, эффективность его работы возрастет.

5. Поддержание развития и роста сотрудников. В ситуации ограниченности финансовых ресурсов на обучение сотрудников необходимо найти наименее затратные способы их обучения и овладения ими новыми навыками. Ознакомление с деятельностью других направлений компании будет востребовано сотрудниками, так как многие понимают, что в рамках кризиса некоторые профессии становятся менее востребованными (например, специалист по подбору или обучению персонала, инженер строительного отдела).

6. Корпоративная культура и климат в организации. Рекомендуется провести корпоративный выездной семинар по формированию корпоративного кодекса компании (миссия, цели, ценности и правила организации) с привлечением внешнего консультанта, взяв за основу уже существующие ценности и их оценку сотрудниками. Участниками этого тренинга должны быть все сотрудники компании (численность сотрудников компании допустима для такого мероприятия), которые будут иметь возможность вне стен компании принять активное участие в формировании корпоративного кодекса. Задача руководства в данном мероприятии не навязывать свое мнение, а направлять и руководить идеями сотрудников. Разработанный в рамках данного мероприятия корпоративный документ, проработанный группой сотрудников в офисе и утвержденный генеральным директором, будет отражать реальную ситуацию и климат компании и являться достоянием и гордостью сотрудников.

Разработка и реализация мероприятий по обозначенным направлениям будут способствовать мотивации сотрудников к эффективной работе, а также стабилизируют персонал в долгосрочной перспективе. Но для успешной реализации корпоративной программы по развитию лояльности, как подтверждает практика, необходимо соблюдение двух важных условий:

• во-первых, компания должна быть заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с теми работниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности, осознавая, что формирование лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса;

• во-вторых, в подготовке и реализации программы лояльности владелец и высшее руководство компании должны быть заинтересованы и готовы к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

Придавая важное значение выполнению последнего условия в российских организациях, уделим ему особое внимание.

С философской точки зрения любой организации присуще противоречие двух начал: общественного и индивидуального, коллективного и личного. В течение тысячелетий эти отношения были антагонистическими (рабы – рабовладельцы; крепостные – феодалы; рабочие – капиталисты). Одной из первых работ, посвященных сущности и условиям общественного согласия на основе «общественного договора», является трактат Ж. Ж. Руссо, опубликованный в 1762 г. Возможности согласования интересов различных социальных групп, сотрудничества труда и капитала обсуждались в работах Ш. Фурье, А. Сен-Симона, Р. Оуэна, Д. С. Милля. Например, Д. С. Милль был одним из первых, кто использовал термин «партнерство» для социальных отношений. По этому поводу в работе «Основы политической экономии» он писал: «Отношения… между хозяевами и работниками будут постепенно вытеснены отношениями партнерства в одной из двух форм: в некоторых случаях произойдет объединение рабочих с капиталистами, в других… объединение рабочих между собой» [18].

Существенное внимание проблемам сотрудничества труда и капитала уделено в работах А. Маршалла, который в книге «Принципы политической экономии» пишет: «Сотрудничество между капиталом и трудом столь же обязательно, как и сотрудничество между прядильщиками и ткачами» [19].

В эволюции взаимоотношений между основными субъектами трудовых отношений выделяются следующие модели:

1. Деспотический авторитаризм. Данный тип трудовых отношений доминировал на этапе раннего, докорпоративного капитализма. Характерной его чертой является полное и неограниченное всевластие хозяина, к основным относятся методы принуждения и подавления, где работники – средство достижения целей производства. В чистом виде этот тип отношений еще можно встретить на мелких и средних частных предприятиях с низкой квалификацией персонала.

2. Патриархальный патернализм характеризуется семейным отношением к занятым на предприятии работникам, где руководитель выступает в качестве отца, а работники – в качестве детей. Исходя из этой установки, трудовые отношения основаны на заботе о персонале, но при этом работники рассматриваются как не способные к самостоятельным, ответственным действиям. Поэтому в управлении используются преимущественно авторитарные методы, внешний контроль, строгая субординация. Такой тип трудовых отношений присущ классическим частным предприятиям, но с «гуманным» хозяином.