Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

3. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего, линейного и низового менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

4. Совершенствование системы мотивации. Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и анализ ее влияния на лояльность.

В целях корректировки системы мотивации может быть предложен следующий комплекс мероприятий:

• ввести в систему мотивации принцип кафетерия, предоставив сотруднику выбор: ДМ С, карты в фитнес-клуб либо санаторно-курортное лечение;

• создание и реализация программ по социальной поддержке малоимущих сотрудников – отмена долевого участия малоимущих сотрудников при покупке полиса ДМС, материальная помощь семьям, имеющим на содержании детей-инвалидов;

• создание и реализация программы «Поощрение за стаж работы» – вручение ценных подарков сотрудникам, проработавшим более 10 и 15 лет;

• предоставление возможности приобретения фитнес-карт и путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников и их родственников по корпоративным ценам;

• содействие в организации отдыха и оздоровления сотрудников и детей сотрудников с привлечением средств Фонда социального страхования;

• прикрепление сотрудников к фитнес-клубам с корпоративными скидками;

• организация командных спортивных мероприятий для сотрудников;

• публично, на совещании или собрании, выразить позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

• разработать и внедрить в компании систему званий для успешных руководителей (например, «Лучший начальник года»);

• разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников (это же можно сделать и на сайте компании);

• кроме того, успехи сотрудников необходимо транслировать через корпоративную газету, путем рассылки по электронным адресам сотрудников, через публикацию статей о таких сотрудниках в СМИ, объявлять об их успехах на корпоративных мероприятиях.

5. Мониторинг лояльности , оценка результатов запланированных мероприятий. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

6. Точечная индивидуальная работа с нелояльными. В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее, руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений. Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты, или же попытаться вовлечь его в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение данных ранее обещаний. Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но существенно улучшит атмосферу в коллективе, который лишится негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

7. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне. компании в целом). В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т. д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе. Существенно повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию. Важную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

Итак, при разработке корпоративной программы развития лояльности персонала целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях деятельности:

1. Информирование сотрудников. Разумная информационная политика внутри организации значительно влияет на мотивацию сотрудников. Хорошая информационная политика должна включать регулярное, своевременное и подробное обсуждение текущей ситуации в компании, планов и целей организации, заданий и других значимых для компании вопросов.

В период кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная, без прикрас информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

2. Работа с руководителями среднего звена управления. Работа сотрудников имеет значение, если руководители создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Задача руководителей – заботливо и уважительно относиться к подчиненным, создавать атмосферу доверия, сохранять ценности организационной культуры. Взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим отношение сотрудника к своей работе. Необходимо донести это понимание до руководителей отделов компании, чтобы они строили взаимодействие с подчиненными не только по принципу определения задач и контроля их выполнения. Работа в данном направлении необходима, так как руководящий состав среднего звена – сравнительно молодая команда руководителей, уделяющих большую часть рабочего времени стратегическим задачам развития в своем направлении деятельности, а также решению ежедневных оперативных задач. Работе с персоналом уделяется недостаточно времени, что, особенно в ситуации кризиса, может усугубить обстановку в компании.