Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Четвертый уровень – лояльность на уровне идентичности – является самым высоким. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Среди современных тенденций в анализе лояльности персонала выделим следующие:

1. Для большинства компаний вполне достаточны первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

2. Руководители среднего и высшего звенев должны иметь более высокий уровень лояльности, т. е. чем выше должность, тем большей лояльности она требует. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

3. Специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей, что обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала.

4. Снижение лояльности обусловлено также появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers — знающими или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от «синих воротничков» обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Для повышения лояльности современные компании проводят целенаправленную работу, состоящую из последовательных этапов, растянутых во времени и рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Первый этап – диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом можно методом наблюдения.

Для крупных компаний более эффективными методами диагностики лояльности являются:

• периодические анонимные опросы сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты;

• социометрические исследования;

• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;

• психологическое тестирование и аттестация.

Второй этап – принятие решения о необходимости повышения лояльности и разработка программы развития лояльности. При разработке этой программы важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Решая задачу повышения лояльности, действовать нужно одновременно в четырех направлениях:

1) подбирать потенциально лояльных сотрудников;

2) уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звеньев;

3) повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию;

4) формировать имидж компании на рынке труда.

Третий этап – реализация программы лояльности персонала.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Четвертый этап – обратная связь , т. е. следует снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

В общем виде программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании.

Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала? Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала об успехах компании. При этом использовать нужно все каналы коммуникации компании: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, ссылки на внешние позитивные отзывы о компании. Большое значение имеет также внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его на хорошем уровне необходимо постоянно мониторить ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только благами и возможностями, которые предоставляют сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда не работодатели выбирают работников, а, наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

2. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится, если нет – снизится, и, возможно, лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь в виду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Не выявив ценности сотрудника, невозможно правильно оценить его ожидания, соответственно предоставить значимую именно для него информацию о будущей работе и тем самым корректно сформировать ожидания.