Светлана Диденко - Антикризисное управление. Шпаргалка

Если анализировать внешнюю среду, то большой объем полученной вследствие этого анализа информации может привести только лишь к путанице. Но если делать неполный анализ, то он может исказить истинное положение дел. Для того чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, результаты, которые будут получены, необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое, к примеру:

1) анализ макросреды, которая условно делится на четыре сектора:

а) политическое окружение;

б) экономическое окружение;

в) социальное окружение;

г) технологическое окружение;

2) анализ конкурентной среды, которая также, в свою очередь, делится на пять основных составляющих:

а) покупатели;

б) поставщики;

в) конкуренты внутри отрасли;

г) новые потенциальные конкуренты;

д) товары-заменители.

При получении достаточно обширной информации о внешней среде можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарием является реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или другой отрасли в будущем. Обычно создается сразу несколько сценариев, на которых впоследствии опробуется та или иная антикризисная стратегия. Сценарии позволяют определить наиболее важные факторы внешней среды, которые непременно должны быть учтены предприятием, причем часть из них будет находиться под непосредственным контролем его руководства (которое сможет или избежать опасности, или воспользоваться появившейся возможностью).

При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь ему максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT. Данный метод позволяет выделить сильную сторону предприятия, т. е. то, в чем оно преуспело, и слабую сторону предприятия, т. е. отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, чего ей не удается С обиться в сравнении с другими, аналогичными ей. ильная сторона может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, лучшее обслуживание клиентов, совершенная технология, узнаваемость товарной марки).

Когда сильные и слабые стороны обозначены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. Если смотреть с точки зрения формирования стратегии, сильные стороны предприятия наиболее важны, потому как они могут быть использованы как основа для антикризисной стратегии. Если их немного, менеджеры срочно должны создать базу, на которой эта стратегия будет основана. Одновременно успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые ранее способствовали возникновению кризисной ситуации.

Возможности рынка и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. С целью этого оцениваются все возможности отрасли, которые смогут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно воздействуют на него.

Вместе с анализом внешней среды предприятию важно проведение углубленного исследования его реального состояния. Вооруженный таким знанием и видением того, какое производство должно быть в будущем, менеджер в состоянии разработать достижимую антикризисную стратегию с целью внедрения необходимых изменений. Степень слабости настоящего положения предприятия отражает степень необходимости в тщательном критическом анализе, которому должна подвергнуться его антикризисная стратегия.

Операции по управлению кризисной ситуацией предприятия вызываются несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1) внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2) внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторывозникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1) социально-экономические факторы общего развития страны;

2) рост инфляции;

3) нестабильность налоговой системы;

4) нестабильность регулирующего законодательства;

5) снижение уровня реальных доходов населения;

6) рост безработицы.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа представляется возможным разделить всю совокупность факторов платежеспособности на две группы:

1) внутренние факторы;

2) внешние факторы.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может был различной. Так по имеющимся оценкам в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международногои национального характера.

Поэтому целями антикризисного управленияявляются разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных, наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление путей, приводящих к кризисному состоянию.

В случае возникновения кризисной ситуации на предприятии менеджмент данной организации должен произвести как ряд операций с целью выявления сущности кризиса, так и определение методов его преодоления. Совокупность действий менеджмента в отношении принятия решения по преодолению кризисной ситуации можно назвать операциями по преодолению кризиса. Следует отметить, что все операции должны проводиться последовательно и с взаимным учетом. Другими словами, каждая последующая операция должна непосредственным образом опираться на результат предыдущей деятельности. В противном случае может быть нарушена система взаимосвязи, которая приведет к потере важных элементов в системе построения практики выхода из кризисной ситуации, поскольку будет потеряна часть исходных данных или возможных альтернатив. В состав операцийможно включить следующее:

1) анализ ситуации. На данном этапе проводится выявление основных противоречий. Кроме того, здесь же необходимо определиться с качеством контрольных параметров и проконтролировать тенденции их изменения. Данная процедура поможет получить дополнительную информацию и даст возможность спрогнозировать уровень и масштабы развития складывающейся ситуации;