Алексей Казанник - Научная организация управленческого труда в исполнительных органах государственной и муниципальной власти России. Научно-практическое пособие

Такой стиль руководства деморализует служащих, поскольку они твердо знают, что если их проект документа не поправит один начальник, то это определенно сделает другой. Исполнителей совершенно не устраивает принятый порядок, и они часто говорят о некотором «переборе» начальников. Решение проблемы заключается в том, чтобы работу служащих проверял только один из руководителей, а им необходимо предоставить возможность самостоятельно решать все вопросы, отнесенные к их компетенции 199.

Чрезмерное дробление организационных структур исполнительных органов государственной и муниципальной власти приводит к искажению служебной информации, так как информационные каналы становятся значительно длиннее и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой претерпевает серьезные изменения. В результате исполнители не получают доброкачественной информации о характере деятельности руководителя, о положении дел, что приводит к принятию ошибочных решений. Но, главное, пожалуй, заключается в том, что на уровне структурных подразделений происходит трансформация целей управления. В обстановке неопределенности их коллективы начинают преследовать собственные цели, забывая, что главный смысл существования структурных подразделений состоит в содействии достижению целей руководителя исполнительного органа публичной власти, в котором они являются всего лишь составными элементами.

В малочисленных отделах и секторах структурных подразделений исполнительных органов государственной и муниципальной власти практически невозможно приспособить работу к индивидуальным способностям служащих. В них опытные работники вынуждены выполнять примитивные, шаблонные операции, а слабым приходится месяцами корпеть над решением простейших задач, заниматься составлением каких-то пустяковых бумаг. Между тем способные, энергичные и полные инициативы служащие плохо себя чувствуют, выполняя монотонную работу, и стремятся любым путем избежать ее.

Дробление организационных структур исполнительных органов государственной и муниципальной власти России на малочисленные группы отдаляет служащих от центра управления, что значительно снижает эффективность их работы, поскольку положительная реакция на нее обратно пропорциональна расстоянию между исполнителем и центром управления. В таких группах не удовлетворяется и потребность работников в общении, исчезает естественное стремление оценивать собственные способности, сравнивая себя с другими служащими. Вследствие ухода опытного и квалифицированного служащего из состава группы уровень работы внезапно резко снижается, поскольку свою квалификацию, свой богатый опыт ему некому было передавать 200.

Об отсутствии элементарных представлений о требованиях НОУТ к проектированию и формированию управленческих структур в исполнительных органах государственной и муниципальной власти можно судить по результатам сопоставления управленческих структур департаментов образования мэрий двух соседних городов – Новосибирска и Омска. Департамент образования мэрии Новосибирска состоит из восьми отделов, связанных между собой функциональными связями. На службе в департаменте занято 80 муниципальных служащих. Заведующие отделами, как и должно быть, в организационном отношении подчиняются начальнику департамента. При таком кадровом обеспечении департамент осуществляет управление муниципальными учреждениями образования, где обучаются 250 тыс. детей и подростков.

В департамент образования мэрии г. Омска входят 48 всевозможных управлений, отделов и секторов. Большинство из них дублируют работу друг друга, выполняют одинаковые или сходные функции. В его структуре сформированы, например, отдел аварийных и ремонтно-строительных работ и сектор подготовки ремонтно-строительных работ. Сами служащие плохо понимают, в чем заключается разница между функциями практически одинаковых структурных подразделений департамента образования мэрии г. Омска.

Энергоснабжением учреждений общего образования г. Омска занимаются сразу два сектора департамента: сектор надзора за теплоэнергетическим оборудованием и сектор контроля за потреблением энергоресурсов, хотя их служащие проверяют показатели одних и тех же приборов.

В управлении организационно-кадрового и документального обеспечения департамента по неизвестным причинам создан отдел управления персоналом. Наряду с ним сформированы такие отделы, как организационный, информационно-аналитический и по работе со служебными и распорядительными документами. Восемь секторов департамента решают вопросы финансов и бюджета, планируют расходы весьма скудных средств, выделенных на образование.

В департаменте трудятся 325 человек, которые осуществляют управление детскими садами и общеобразовательными учреждениями г. Омска, где числятся всего 134 тыс. детей и подростков 201

Нетрудно заметить, что такая управленческая структура департамента образования мэрии г. Омска похожа вплоть до полного слияния на «финансовые пирамиды», которые создаются в целях выкачивания средств населения. Разница лишь в том, что департамент занимается разбазариванием средств налогоплательщиков.

Выход из тупиковой ситуации заключается в строгом соблюдении требований НОУТ при проектировании и формировании структурных подразделений исполнительных органов государственной и муниципальной власти. Что касается уже сложившихся структур, то в первую очередь следует произвести интеграцию их малочисленных отделов и секторов, осуществляющих однородные функции, с одновременным сокращением штатов. Структура должна создавать условия, при которых каждый сотрудник мог бы применить свои знания и способности с максимальной пользой для дела. Она призвана обеспечить полную загрузку каждого работника, персонифицировать ответственность служащих, отделить технические операции от процесса управления, заложить организационные основы для разделения труда служащих 202. Таким требованиям в значительной степени отвечают исполнительные органы государственной и муниципальной власти, в организационных структурах которых недостатки вертикальной структуры управления из единого центра компенсируются достоинствами горизонтальных управленческих структур всех или большинства их подразделений. Речь по существу идет об оптимальном сочетании вертикальной и горизонтальной структур управления (рис. 2).

Рис. 2. Оптимальное сочетание вертикальной и горизонтальной структур управления