Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Как это работает на конкретных примерах?

Возьмем любой продукт. Например, творог пятипроцентной жирности. Его для «ВкусВилла» изготавливают семь разных производителей. Внешне для покупателя творог выглядит одинаково. Одинаковая упаковка, одинаковая этикетка. Но обязательно на этикетке указана информация о том, где и кем произведен конкретно этот творог.

Все семь производителей получают свой заказ. Это не значит, что они получают его в равных пропорциях, нет. У кого-то доля заказа больше, у кого-то меньше. В системе мы видим подробную информацию по каждому из этих творогов. У кого выше закупочная цена, у кого ниже. У кого лучше повторные продажи, у кого хуже. У кого больше жалоб от покупателей, у кого меньше. У кого стабильное качество, у кого нет, и т. д.

Огромное количество параметров и обстоятельств влияют на объем заказа. Если так случается, что один из семи производителей творога, к примеру, закрывается на ремонт, тогда другие шесть поставщиков получат чуть более увеличенный заказ, чтобы покрыть дефицит от выбывания одного из них.

В случае с сотрудниками принцип задвоения работает также сразу в нескольких плоскостях. До тех пор пока у нас был один технолог по рыбной продукции, в наших магазинах не было красной икры даже под Новый год, потому что технолог не мог найти поставщика, готового предложить нам икру без бензоата натрия.

В определенный момент у рыбного технолога появилась его профессиональная копия. Задвоение пошло на пользу и компании, и первому технологу. Они поделили Россию пополам, чтобы не натыкаться на одних и тех же производителей, и каждый приступил к работе в своей зоне поиска. В итоге новый технолог довольно быстро нашел поставщика красной икры, который смог произвести для нас продукт без опасного консерванта в составе. И еще нашел много новых и интересных производителей рыбы, что, в свою очередь, подтянуло первого технолога. Иными словами, здоровые предпринимательские отношения.

По этому же принципу у нас задвоены распределительные центры, куда производители каждый день отгружают продукцию. Их два – на севере и юге Москвы. Каждый имеет своего руководителя, каждый управляется по выработанной им самим схеме.

Задваивать абсолютно всех сотрудников и контрагентов, конечно, нет никакого смысла. Эта тактика выручает, если не хочется строить иерархию, добавляя новые уровни «власти», или когда нужно защититься от монополии и при этом постоянно находиться в поиске лучшей услуги или лучшего продукта.

Принцип задвоения применим абсолютно в любой сфере бизнеса.

Любая розничная сеть рано или поздно сталкивается со следующей проблемой: как открывать новые магазины, чтобы каждый из них был эффективен и приносил прибыль? Мы эту проблему решили еще во времена «Избёнки». Модель успешно работает до сих пор и при запуске новых «ВкусВиллов».

Был период, когда, открывая в бешеном темпе одну «Избёнку» за другой, мы наплодили множество убыточных торговых точек. Стоит ли говорить, что через несколько месяцев все они были закрыты?

Сотрудники розничного управления катили бочку на Управление развитием, мол, не там встали, не тот район выбрали. Управление развитием обвиняло розницу в том, что они не умеют раскручивать магазины, привлекать людей. В какой-то момент два подразделения начали ругаться не на жизнь, а на смерть.

При этом слабые магазины тянули за собой целый ряд проблем. Низкая проходимость покупателей – значит, маленькая выручка торговой точки. А следовательно, плохая зарплата продавца. А если низкая зарплата, значит, хорошего продавца сюда не поставить – он уволится. Приходилось ставить слабеньких. И терпеливых.

Мы даже пробовали вводить график «дежурств», когда в отстающий магазин отправляли работать успешного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно осваивать целину. Естественно, для «отличников» это больше походило на каторгу.

Расти при такой модели сложно: слишком высок процент брака. Нужно было что-то менять, причем сделать это максимально безболезненно.

Чтобы решить конфликт двух подразделений и перезапустить процесс открытия новых магазинов, нам пришлось прибегнуть к помощи сторонних модераторов. Мы собрали воюющих друг с другом розницу и развитие под одной крышей. Модераторы вели эту встречу с огнетушителями, чтобы тут же гасить разгорающийся пожар. Ведь нам было нужно найти общее решение, а не переругаться в пух и прах.

Решение проблемы нашлось без лишних мук. Раньше ребята из Управления развитием искали торговые площади, заключали договор аренды, открывали магазин и тут же сдавали его розничному управлению. Считалось, что раскрутка магазина – их дело.

Мы добавили в схему показатель средней выручки магазина. То есть новый магазин мог быть передан рознице только в том случае, если он вышел на требуемые обороты. Раскрутка магазина стала ответственностью ребят из Управления развитием. При такой системе передать в розницу «абы что» не получится.

В итоге в Управлении развитием появилась целая команда собственных продавцов. Это своего рода звездный десант, состоящий сплошь из общительных, улыбчивых и влюбленных в свое дело людей. Они высаживаются в новом магазине с одной единственной целью – раскрутить его как можно скорее. Методы продвижения магазина определяет Управление развитием самостоятельно, ориентируясь по ситуации. Никаких обязательных прописанных регламентов нет. В одних случаях достаточно ограничиться дегустацией в магазине и промоутером с рупором, который будет работать на потоке людей. В других – дополнительно проинформировать жителей района через газеты и листовки. А иногда – организовать праздник в честь открытия с подарками, аниматорами и конкурсами.

Дополнительный заработок продавцов группы развития зависит от скорости передачи нового магазина в территориальную розницу. Как только магазин достигает определенного экономического порога, его забирает то розничное управление, к которому географически относится этот магазин. Показателем для передачи служит выручка. Чем быстрее магазин будет передан, тем больше заработает звездный десант. Максимальный срок для передачи – 38 дней. Если после этого промежутка времени магазин не выходит на нужный показатель, он либо закрывается, либо остается в группе развития до тех пор, пока не будет достигнут нужный минимум. Но дополнительных бонусов в этом случае продавцы уже не получат, будут работать за фикс.

Зарплаты у продавцов, которые работают в группе развития, выше, чем у обычных продавцов, – в среднем от 100 000 рублей. Вам кажется много? На самом деле справедливо. Ведь продавцам при раскрутке нового магазина приходится работать «на потоке» и быть определенным вербовщиком для формирования «пула» постоянных покупателей, которые будут ходить сами и приведут в магазин своих друзей и соседей.