Сергей Разуваев - Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

Как сделать так, чтобы работа приносила удовольствие?

Профессионалу всегда важно получать результат, а не только участвовать в процессе, будь то продажи, сбор дебиторской задолженности или подготовка договоров. Также очень значимы среда и условия работы. Часть этих условий обычно создает компания: это комфортный офис продаж, официальная заработная плата, компенсация за занятия спортом или изучение иностранного языка.

Возможность открытой обратной связи – тоже инструмент повышения лояльности сотрудников к компании, как и встречи с собственником 1–2 раза в год, на которых он делится планами о развитии компании, рассказывает о стратегических решениях и перспективах. Даже хорошо настроенные рабочие связи между отделами способствуют желанию менеджеров работать, потому что деятельность компании отлажена.

Остальные инструменты нематериальной мотивации использует руководитель отдела продаж. Мы говорим, например, о справедливом графике работы. Принятая по законодательству 40-часовая рабочая неделя нередко становится 46-часовой – за счет того, что многие отделы продаж работают 6–7 дней в неделю и за дополнительное время работы менеджерам не предоставляют выходных. Или касательно планов продаж: не может быть одинаковых планов у сотрудников, один из которых трудится полный месяц, а другой находится в отпуске.

Конечно, к нематериальной мотивации относится все, что связано с неформальным общением: поздравления со знаменательными событиями, вечеринки по результатам месяца или квартала, совместные походы в театр, на выставки или в кино. Мы действительно проводим на работе треть дня, и от того, как проходит это время и насколько близки нам по духу люди, работающие рядом, зависит настрой. А от настроя во многом зависит и результат.

• Внешние изменения, происходящие на рынке, адекватность плана продаж, цен и инструментов покупки приняты во внимание.

• Продажи ритмичны, ежедневный план продаж выполняется.

• Для анализа воронки продаж используются объективные данные о каждом этапе.

• При оценке эффективности учтены как заключенные, так и расторгнутые сделки.

• Конверсия менеджера в динамике стабильна или улучшается.

• Конверсия менеджера и отдела продаж соответствует целевым показателям, утвержденным в компании.

• Менеджеры заинтересованы в увеличении конверсии.

• При работе с входящими обращениями менеджеры достигают поставленных целей (встреча или сделка).

• Существует единая база потенциальных клиентов, заполняемая по единым требованиям и стандартам.

• Менеджеры своевременно выполняют задачи по контактам и действиям с потенциальными клиентами.

• Руководитель отдела продаж в системе контролирует работу с базой потенциальных клиентов.

• Только руководитель отдела продаж принимает решение об окончании работы с лидом.

Как понять эффективность работы отдела продаж? Казалось бы, ответ очевиден: если выполнили план – молодцы, не выполнили – есть сбой в работе сотрудников.

Давайте сначала разберемся с ситуацией, когда отдел продаж выполнил план.

Действительно ли план был поставлен адекватно рынку, не занижен? Был ли у менеджеров ресурс для большего количества сделок, чем они заключили? Какова конверсия звонка во встречу? А из встречи в звонок? Есть ли там точка роста?

Если ваши менеджеры выполнили план, это еще не означает, что отдел работает эффективно. Причины выполнения плана могут быть внешними: хорошая работа маркетинга, достаточный объем входящих обращений, привлекательный продукт, продажи с ощутимыми скидками, работа по социальным программам. Но это не свидетельствует в пользу того, что ваши менеджеры работают по максимуму.

Один из девелоперов г. Калуги продает квартиры по программе «Жилье для российской семьи». Попасть в нее может практически любой, и категорий граждан, которые могут воспользоваться программой, – множество. Соответственно, отдел продаж обеспечен регулярными обращениями, которые позволяют выполнять план без какого-либо напряжения. Более того, если клиент обратился по этой программе, в 95 % случаев он купит квартиру у этого девелопера. Клиенты скромные, терпеливые, готовые ждать в очереди за консультацией и четко выполнять все требования менеджеров, а те чувствуют себя хозяевами положения.

Теперь разберем обратную ситуацию – план не выполняется. Прежде чем проверять внутренние процессы, то есть проводить аудит эффективности работы менеджеров по продажам, проанализируйте внешние факторы, которые могли измениться. В первую очередь проанализируйте ценовую карту конкурентов и инструментов продажи, затем проверьте, уменьшается ли число входящих обращений. И напоследок взгляните со стороны: может, вы сами оттолкнули клиентов, например задержав передачу объекта или выполнив его в худшем, чем заявляли, качестве.

Если ваши цены конкурентоспособны, инструменты продажи также дают клиенту разные варианты возможности приобрести квартиру, репутация по-прежнему достойная и объем входящих обращений на высоком уровне, но план не выполняется, нужно особенно пристально изучить деятельность ваших менеджеров.

На самом деле аудит эффективности – это ежедневная работа руководителя отдела продаж и директора по маркетингу и продажам. Прежде всего, это анализ объема обращений и качество работы с каждым клиентом. А на ежемесячном уровне – анализ конкурентов.

При аудите эффективности работы отдела продаж важно отслеживать ритмичность продаж. Если мы разделим месячный план на количество рабочих дней, получим дневной план.

Выполняют ли ваши менеджеры дневной план? А недельный? Или львиная доля объема сделок приходится на последнюю неделю месяца? Может быть, ваши специалисты заключают рекордное количество сделок в последние 2–3 дня месяца?

Если вы отвечаете утвердительно на последние два вопроса, то скорее сделки управляют вами, а не вы – сделками. При такой ситуации мы довольно точно можем прогнозировать выполнение плана только на 3–4-й неделе, а на 1–2-й в принципе нереально с достоверностью сказать, на сколько процентов будет выполнен план.

Если мы хотим управлять продажами, то не должны проводить срез результативности 1–2 раза в месяц. Это нужно делать ежедневно, и каждый день должен быть как последний день месяца с точки зрения выполнения плана продаж.

Что ваши менеджеры знают о воронке продаж? Понимают, что это такое и зачем она нужна? Умеют ли выстраивать ее? Знают ли свою конверсию при переходе от одного этапа совершения сделки к другому?