Андреа Ковилл - Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов

Предлагая продукт или идею, в которую мы верим, мы честно стараемся исходить из понимания потребностей клиента и того, как, на наш взгляд, мы можем улучшить его жизнь. И только сам потребитель волен принимать окончательное решение относительно того, отвечает ли конкретное предложение его чаяниям.

Давайте рассмотрим простой пример. Является ли манипулированием наша попытка внушить подросткам мысль, что курение – это вовсе «не круто»? Конечно да. Но подросткам – да и обществу в целом – будет лучше, если они никогда не возьмут в руки сигареты. Таким образом, подросткам и нашему клиенту, Legacy Foundation, наши усилия идут только на пользу. Ничего предосудительного не происходит.

Мы надеемся, вы согласитесь, что этот пример является достаточно наглядным. Конечно, трудно что-то возразить против положительного результата в виде снижения заболеваемости детей раком и другими болезнями, связанными с курением, которые обходятся системе здравоохранения в миллиарды долларов ежегодно и, по данным Центров США по контролю и профилактике заболеваний, уносят до 5 000 000 жизней в год во всем мире ( http://www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/fast_facts/).

Ну а как насчет ситуации, когда мы пытаемся привлечь клиентов к финансированию благотворительности? Получается, мы хотим, чтобы вы выделили деньги именно нашему клиенту в ущерб другому?

Не обязательно, хотя мы понимаем важность вопроса. Вы можете, конечно, выписывать чеки обеим организациям, но в какой-то момент, независимо от размера вашего благосостояния, у вас закончатся средства, если вы будете пытаться раздавать деньги всем нуждающимся.

Вот почему понятие значимости является таким важным. Да, большинство благотворительных организаций достойны вашего времени, внимания и средств. И именно поэтому мы предлагаем вам самим решать, каким некоммерческим организациям уделить внимание, исходя из ваших собственных убеждений. Ваши дети здоровы и вы счастливы? Выпишите чек местной детской больнице. Умер любимый человек от болезни, которую все считали излечимой? Сделайте пожертвование, и, возможно, в будущем кому-то не придется страдать от подобной утраты.

В этом, безусловно, есть здравый смысл. Ну а как насчет Audi против Lexus, Coke против Pepsi – действительно, какая разница? Ваши меры в области маркетинга/значимости являются манипулированием чистой воды, не так ли?

Нет. С одной стороны, есть четкие точки дифференциации между двумя аналогичными брендами. Напитки Coke и Pepsi на вкус разные. И владельцам Lexus, которые любят роскошь без забот и хлопот, ненавистна даже сама мысль о необходимости прочитать инструкцию, чтобы понять, как накачать воздух в колеса новой Audi. С другой стороны, владельцы Audi задаются вопросом: что плохого в том, чтобы давление воздуха в шинах было как можно точнее, ведь это обеспечит более четкое поведение такого высококлассного автомобиля?

Но если не думать о различиях между продуктами, то, когда мы продвигаем один продукт, мы просто занимаемся пропагандой. Мы подчеркиваем именно то в продукте, что должно понравиться вам как потенциальному пользователю, исходя из информации о вас. А решать все равно вам.

1. Конечная цель значимости состоит в том, чтобы изменить поведение потребителей, а затем сохранить его.

2. Сохранению поведения потребителей часто уделяют меньше внимания, чем следует, и это огромная ошибка. В результате происходит только одно: клиенты уходят буквально на следующий же день.

3. Если ваши усилия в области достижения значимости не способствуют изменению и сохранению поведения потребителей, то, значит, они неудачные.

Что следует сделать в понедельник утром ?

• Оценить степень эффективности собственных мер по достижению значимости.

• Еще раз оценить степень эффективности собственных мер по достижению значимости.

• Еще и еще раз оценить степень эффективности собственных мер по достижению значимости.

Попробуйте выполнить дома следующее упражнение, с учетом того, что мы только что обсудили.

Для того чтобы лучше понять то, о чем мы говорим, вам не надо далеко ходить. Подумайте, когда вы в последний раз с решимостью брались за какие-то дела. Что получилось с этими попытками? Если они потерпели неудачу, спросите себя почему. Почему (или когда) привычка, которую вы пытались сформировать или, наоборот, от которой вы пытались отказаться, перестала иметь значение в вашей жизни?

Если ваша решимость дала результаты, то что заставило ее работать?

В любом случае как вы можете применить эти уроки по отношению к своим маркетинговым мерам?

Почему кто-то решает добавить значимость в свой арсенал маркетинговых и коммуникационных средств? Мы сначала предполагали, что большинство ответов примерно таковы: «Я понимаю, что мне нужны иные инструменты для укрепления конкурентоспособности», «Я ищу новый и лучший способ связи со своими клиентами (и с людьми, которых я хотел бы видеть своими клиентами)» или «Я хочу выделяться на рынке». Другими словами, мы ожидали положительную мотивацию.

И у людей такая мотивация возникает. Но не сразу.

Отправная точка, как правило, является отрицательной. Скажем, ритейлер наблюдает, как его магазины теряют прибыльность; производитель сотовых телефонов видит, как компания, которая была лидером отрасли всего лишь пять лет назад, стала считаться потребителями отсталой; промышленный гигант понимает, что он практически одинок в производстве промышленных товаров на заводах в США и т. д.

Именно подобные наблюдения обычно приводят предпринимателей к осознанию необходимости стать значимыми. Преимущества, которые приносит сближение с клиентами, становятся очевидными позднее. Непосредственный стимул заключается в желании оставаться на устах у потребителей.

Вы можете использовать значимость в качестве способа быстрой проверки, сработает ли новая идея. Как только у вас появится замысел, который вы захотите реализовать, просто узнайте, находит ли он отклик у людей из репрезентативной выборки. Если нет, еще раз обдумайте свое предложение.

Решив стать значимым, как вы преподнесете эту идею своей команде? В конце концов, это те люди, которые должны воплотить ваш замысел в жизнь. Риск заключается в том, что подчиненные могут решить, что значимость – это новая прихоть начальства или очередное модное новшество, навязанное сверху. В этом случае есть шанс, что коллектив послушает ваши заявления о значимости, хлопая глазами и успокаивая себя мысленно: «И это тоже пройдет». Такая ситуация может быть фатальной. Как вы знаете, организации обладают удивительной способностью убивать новые идеи.