Андреа Ковилл - Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов

Кроме того, необходимость наличия свежеобжаренного кофе не только в каждом городе Северной Америки, но и в других странах привела к решению перейти к герметичным упаковкам, не пропускающим запах. Возможно, это было „правильное решение в правильное время“, но… тут, мне кажется, мы явно не учли последствия отсутствия запаха в кофейнях! Мы получили свежеобжаренный кофе в мешках, но какой ценой? Мы отказались от аромата – возможно, самого мощного невербального сигнала в наших кафе, отказались от приготовления кофе перед заказчиком и лишили свои кафе традиций и наследия.

Потом мы перешли к дизайну кофеен. Ясно, что нам нужно было его максимально упростить, чтобы повысить эффективность масштаба и обеспечить приемлемые для финансового функционирования бизнеса показатели окупаемости инвестиций и объема продаж. В результате мы получили кофейни, где полностью отсутствует „дух старины“: они стали просто заведениями, лишенными приятных ощущений и местного колорита. Некоторые даже называют их „стерильными кофейнями“ и теряют интерес к нашему кофе. На самом деле, сегодня я даже не уверен, что люди знают, что мы сами обжариваем кофе. Побывав в наших кофейнях, вы не сможете этого понять».

В результате на фоне утраты своих позиций компания последовала предложению Шульца вернуться к «корням».

Истории GM и Starbucks показывают, что значимость может служить постоянным методом проверки сохранения верного курса. Кроме того, эти истории демонстрируют, что может произойти, если вы не будете постоянно проверять и контролировать.

Применение значимости для поиска неудовлетворенной потребности, создания предложения для ее удовлетворения и сообщения об этом ключевой аудитории еще не означает, что вы использовали преимущества связи между инновациями и значимостью на максимальную силу.

Вы можете использовать значимость для финальной проверки, чтобы убедиться, что связь между потребностью, продуктом и сообщением является максимально сильной. А потом, когда продукт уже выйдет на рынок, вы должны сильно потрудиться для сохранения значимости.

Вывод из всего этого таков: если ваша инновация не является значимой, то, скорее всего, это не та инновация, которая будет продаваться.

1. Самый важный вывод является одновременно и самым простым: необходимо внедрять значимость в свою инновационную деятельность.

2. Ориентация на значимость должна присутствовать на каждом этапе процесса:в начале, по ходу действий (нужно следить за сохранением верного курса) и в конце (убедиться, что вы создали что-то нужное людям).

3. Не ограждайтесь от неожиданностей.Ваши клиенты обязательно найдут новые области применения ваших продуктов. Воспользуйтесь этим фактом.

Что следует сделать в понедельник утром ?

• Подумать о самых острых потребностях имеющихся и потенциальных клиентов. С этой ли области вы начинаете свою инновационную деятельность?

• Убедиться, что ваши сотрудники проверяют свою деятельность на значимость на каждом этапе инновационного процесса.

• Перед тем как начать действовать, провести «двойную проверку на значимость», чтобы убедиться, что время (и деньги) клиента не будут потрачены напрасно.

Попробуйте выполнить дома следующее упражнение, с учетом того, что мы только что обсудили.

Привлеките своих клиентов к участию в инновационном процессе. Вот как это может работать: когда вы примерно наполовину продвинулись в разработке нового продукта, продемонстрируйте свои наработки ряду клиентов и спросите их мнение. Потом продумайте все, что вы услышали.

Плюсы:

1) в итоге вы получите более качественный продукт;

2) повысится вероятность того, что ваши клиенты станут покупателями нового продукта, потому что участвовали в его создании.

Заголовок этой главы – наша попытка пошутить: конечно же никто не хочет становиться никому не нужным {4}.

И все же, если вы не будете стараться должным образом, вы можете попасть в бесконечный, казалось бы, список компаний, продуктов или идей, которые получили статус ненужных (и некоторые добились этого за очень короткий промежуток времени) {5}.

«Если вам не нравятся изменения, то ненужность вам понравится еще меньше», – как-то заметил генерал Эрик Шинсеки.

Организации просто обязаны быть ближе к своим клиентам, но мы продолжаем удивляться огромному числу компаний и некоммерческих организаций, которые не выделяют на эту цель достаточную долю своего маркетингового или исследовательского бюджета. Они считают, что, если они не слышат ничего плохого о себе и своих продуктах, значит, все нормально. Что еще хуже: таким компаниям свойственно становиться высокомерными на фоне своих прошлых успехов. То есть они думают, что им лучше знать, что надо, а что нет, поэтому нет смысла прислушиваться к тому, что говорит рынок. Но такая позиция на самом деле может быть очень опасной.

Самоуверенность может стать роковой ошибкой, потому что в работе с клиентами есть одна весьма необычная сложность. С одной стороны, люди являются заложниками привычки. Они любят покупать одни и те же вещи снова и снова, как только поймут, что те им идеально подходят. Но с другой стороны, они всегда находятся в поиске новых, других и лучших продуктов и услуг.

Возможно, лучший способ решения этой проблемы заключается в постоянной проверке связи и взаимодействии с клиентами по всем четырем квадрантам «Модели значимости» – разум, сенсорика, общество и ценности.

Как мы уже увидели, недостаточно остановиться исключительно на сегменте «разума». Возьмите пример программы, которую ваши клиенты используют каждый день. Она может содержать ошибки, которые выводят людей из себя, но они не говорят вам об этом, потому что не хотят связываться с телефонной связью и навигацией звонка. Для нас фраза «Для соединения со специалистом, пожалуйста, оставайтесь на линии» является не просто оксюмороном, но и одним из первых признаков того, что вы движетесь к «ненужности».

Вместо того чтобы останавливаться на категории «разума», нужно постоянно пробовать, искать и спрашивать, что нравится клиентам в вашем продукте, а что не нравится. Как они воспринимают ваш продукт в области сенсорных ощущений? Является ли ваш продукт скучным? Интересным? Им приятно пользоваться? Обсуждают ли клиенты свою реакцию на вашу продукцию с другими людьми, есть ли охват коммуникационной части «Модели значимости»? (См. обсуждение отелей с самым высоким рейтингом в главе 5.) А как насчет ценностей? Некоторые пользователи Microsoft сразу бы отказались от Microsoft Word и Outlook, если бы появился небольшой независимый стартап с похожим продуктом. Они чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия выбора кроме Microsoft Office и поэтому будут рады альтернативе.