Андреа Ковилл - Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов

Возможно, у вас не получится сделать это самостоятельно. Мы хотим думать, что можем уследить за всем происходящим внутри организации и за ее пределами, но не способны объективно судить о том, насколько хорошо у нас все получается. Вы можете обратиться к своему совету директоров, профессору местного университета или даже к близким друзьям и спросить их мнение о вашей деятельности.

Конечно, возможно, что вы пристально следите за тенденциями, очень внимательно наблюдаете за состоянием значимости и способны абсолютно трезво и беспристрастно судить, насколько хорошо у вас получается идти в ногу с рыночными изменениями. Если это так, то вы являетесь редким исключением. Большинству из нас все-таки стоит прибегнуть к некоторой помощи. Мы рекомендуем для оценки своей работы призвать помощь извне, которая станет отличным дополнением ваших усилий. Ведь даже если вы очень хорошо себя показываете в одной части «Модели значимости», скажем, в квадранте «разума», и логически понимаете, почему клиенты покупают ваш продукт (или держатся от вас подальше), вам все равно может потребоваться помощь с тремя другими квадрантами. Вы же не хотите быть однобоким.

Для решения проблемы потери значимости вы, очевидно, постараетесь атаковать по всем фронтам и, вероятно, обратите свой взгляд на следующие сегменты:

– предложение продукта;

– стиль руководства;

– корпоративная культура.

Тут мы хотим предостеречь вас от трех моментов. Во-первых, если вы собираетесь спрашивать мнение людей, то вам лучше их внимательно слушать и соответствующе реагировать. Худшее, что вы можете сделать, – это спросить чье-нибудь мнение, а когда человек им поделится с вами, продолжать работать как и раньше, до его ответа. Если вы проигнорируете чей-то комментарий, то больше никогда не сможете снова получить от этого человека честную обратную связь.

Второй момент связан с первым: вы получаете культуру, которую заслуживаете. Лидеры должны моделировать поведение, которое они хотят видеть. Если вы закрыты для новых идей, то можно поспорить, что ваши сотрудники также будут для них закрыты.

В-третьих, если вы собираетесь сделать целое событие из своих попыток возвращения к значимости, убедитесь, что вы действительно становитесь значимым. Два примера с General Motors продемонстрируют, что нужно и чего не нужно делать.

Помните кампанию «Это не Oldsmobile твоего отца», о которой мы говорили в главе 3? Компания GM с ее помощью пыталась сказать, что автомобили компании, известные своими размерами и внешним видом, изменились: теперь у них спортивный вид и они значимы для молодежной аудитории. Но на самом деле все оказалось не так, и Oldsmobile провалился по двум фронтам.

Первый: компания не привлекла молодых покупателей. Этим покупателям было достаточно одного взгляда на новые машины, чтобы сказать: «Нет, они по-прежнему выглядят как Oldsmobile моего отца».

А во‑вторых, Oldsmobile оттолкнул своих традиционных покупателей. Кто захочет купить продукт компании, которая говорит ему: «Вы устарели»?

На протяжении долгого времени маркетинговая стратегия компании по привлечению молодых клиентов заключалась в раскрутке их на покупку более дешевых автомобилей вроде Chevrolet и Pontiac. Тогда цель заключалась в том, чтобы с возрастом перевести их на более дорогие марки и заработать больше денег. Предполагалось, что тот, кто изначально купил Chevrolet Biscayne, самый дешевый автомобиль в линейке продукции GM, возможно, пересядет на Chevy Impala при покупке второго автомобиля, а потом уже перейдет к Buick или Oldsmobile в качестве третьего автомобиля.

Но кампания «Это не Oldsmobile твоего отца» напрочь убила эту маркетинговую стратегию на корню. Зачем клиенту старшего поколения покупать то, что разработано для его детей? Естественно, выбор такого клиента падал на Infiniti или Acura, но не на Oldsmobile. В результате линия Oldsmobile «канула в лету», а бренд Cadillac вымер сам по себе. У бренда была постоянная клиентская база из людей в возрасте 50–60 лет, но проблема в том, что эти люди не могут купить много машин, а последующему поколению была неинтересна покупка машины, ассоциирующейся с дедами.

Как мы уже говорили, вы хотите быть значимым, но не ценой того, чтобы быть кем-то, кем вы не являетесь.

Одна из причин, по которой провалилась кампания «Это не Oldsmobile твоего отца», заключается в том, что модернизированный Oldsmobile никогда не выглядел модным спортивным автомобилем, а притворяться, что это так, было просто глупо. В отличие от Oldsmobile Cadillac смог вернуть себе значимость, обеспечив конкурентное преимущество в виде мощных и качественно собранных автомобилей.

Вы не станете значимым, если будете просто пытаться предугадать, куда движется рынок, и стараться опередить его. Нужно развивать свои сильные стороны. До тех пор пока вы знаете свою суть, вы можете развивать основы своего бренда.

Выпуск модели Escalade в начале 2000‑х годов послужил сигналом рынку о том, что GM меняется. Компания выпустила новое поколение автомобилей и провела ряд рекламных кампаний, дающих повод потенциальным покупателям, которые ранее избегали бренда, внимательнее к нему присмотреться. Они присмотрелись, и Cadillac вернул себе значимость.

1. Первый шаг к восстановлению значимости – это решение, что вы действительно того хотите.

2. «Восстановить значимость» означает «начать все сначала». Заново выстраивайте значимость таким же образом, как вы создавали ее впервые.Начните с группы ключевых клиентов и постепенно расширяйте охват.

3. В попытке вернуть себе долю рынка будьте осторожны, чтобы не давать невыполнимых обещаний. Если вы разочаруете клиента дважды, он уйдет навсегда.

Что следует сделать в понедельник утром ?

• Заняться созданием систем, которые позволят вам всегда быть в курсе рыночных тенденций.

• Постоянно контролировать эти системы.

• Отправиться к клиентам, которых вы потеряли, принести им свои извинения за разочарование и в деталях рассказать о предполагаемых улучшениях работы своей компании.

Попробуйте выполнить дома следующее упражнение, с учетом того, что мы только что обсудили.

Вернитесь к сути. Посмотрите на четыре квадранта «Модели значимости» и объективно проанализируйте, почему вы сошли с верного пути. Если не можете понять, в чем же дело, или пришли к выводу вроде «Это все не мы, это они», обратитесь за помощью извне: пусть люди помогут вам определить свои ошибки.

После того как вы выясните, какие есть проблемы, составьте несколько планов для их устранения.