Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Крупные и средние российские компании обладают значительными ресурсами, часть которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему? Поделюсь некоторыми соображениями на этот счет:

• регламентация деятельности имеет низкий приоритет с точки зрения топ-менеджеров (что вполне понятно, их интересует рост продаж, прибыль, капитализация);

• отсутствует культура работы по стандартам (корпоративная культура – вообще больной вопрос);

• устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации;

• в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты;

• отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам (невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений);

• «исотизированные» (слишком общие) регламенты;

• регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в отдельно взятом подразделении).

Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности интересует их в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще не интересует). Правильная расстановка руководящего персонала и система материального стимулирования – и дело сделано! Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, годовые бонусы и т. п. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы регламентации отдельных операционных процессов. Но именно в их власти создать систему работы, при которой регламентация действительно повышает эффективность. Однако ситуация чаще всего такова, что для решения этой задачи у топ-менеджеров просто не хватает времени. Задача строительства системы, спущенная на средний и нижний уровень, решается бесконечно и неэффективно.

Вопрос культуры организации весьма непрост. У меня нет возможности подробно обсуждать его в этой книге. Замечу только, что культура работы по стандартам (регламентам) зависит от общей культуры компании. К сожалению, на многих российских предприятиях корпоративная культура не мотивирует сотрудников исполнять стандарты , в том числе потому, что их формально (и неформально) поощряют за совершенно другое. Стоит ли менять корпоративную культуру? Только в том случае, если топ-менеджмент принимает процессный подход как новую философию управления и реализует ее на практике личным примером.

База внутренних нормативно-методических документов (НМД) крупной компании может включать сотни (если не тысячи) регламентов, положений, инструкций. Как правило, ситуация такова, что их не успевают актуализировать или делают это формально, для галочки. В результате от 30 до 80 % всех документов устаревают – безнадежно отстают от реальной деятельности. Руководители и сотрудники это понимают и относятся к регламентирующей документации соответственно – не исполняют ее. Причины неадекватной и несвоевременной актуализации документов:

• методически неправильно организованная работа (к актуализации не привлекают руководителей, непосредственно отвечающих за исполнение регламентирующих документов);

• недостаточная квалификация сотрудников, привлекаемых для ее выполнения;

• недостаток ресурсов;

• прочее.

Часто задачу актуализации регламентов поручают одному подразделению (или даже одному сотруднику!). Причем, как правило, у него и без этого много работы. В результате человек не справляется с поставленной задачей.

В крупных компаниях есть СПП, КПЭ [105]и другие системы показателей, часть которых используется для материального стимулирования сотрудников. Чаще всего они ориентированы на достижения показателей результативности (план/факт), реже – на эффективность. Совсем редко в рамках системы стимулирования предусмотрены элементы, мотивирующие персонал на исполнение регламентирующих документов. Почему? Выдвину некоторые предположения:

• у руководства нет объективной информации об исполнении стандартов деятельности;

• регламенты слабо связаны с нормативами (см. ниже);

• требование по исполнению стандартов имеет низкий приоритет перед исполнением плана (то есть важен только план, а нарушать стандарты работы допускается).

Первая причина, вероятно, наиболее существенна. Если мы знаем, что регламенты устарели, неполны и не соответствуют реальности, то имеем ли мы право наказывать персонал за их неисполнение? Поэтому предложения некоторых консультантов ввести жесткие меры мотивации (30 %-ное лишение премии за неисполнение стандартов) не могут быть популярными. Кроме того, такое нововведение в рамках общей репрессивной системы менеджмента только усугубит ситуацию. При этом подразделение, проводящее аудиты нормативных документов, станет врагом всех сотрудников, а идея совершенствования на базе стандартов будет похоронена.

Какую информацию должен содержать регламент выполнения процесса? Есть несколько точек зрения на этот вопрос. Как минимум в него включают:

• паспорт документа (назначение, область действия и т. п.);

• краткое текстовое описание;

• графическую схему (довольно часто, впрочем, обходятся без нее);

• подробное пошаговое описание операций процесса (часто в виде таблицы).

Гораздо реже в регламент вносят описание ресурсов (количество требуемых сотрудников, оборудование и т. п.).

Крайне редко регламенты процессов построены с учетом реальной трудоемкости соответствующих операций и загрузки сотрудников, выполненной с учетом нормативов.

Пример.Выполняется описание процессов отдела. На выходе получается два десятка графических схем и несколько регламентов. Выходит, если следовать регламентам, каждый сотрудник должен участвовать в нескольких процессах. Но его рабочий день ограничен. Какие операции он успеет выполнить? Если не успеет, то на какой срок может отложить работу? Без нормирования на эти вопросы ответить почти невозможно. При последующем внедрении полученного комплекта документов возникнет ситуация, когда сотрудники не успеют выполнить ключевые требования из-за нехватки времени. Они могут использовать этот аргумент, чтобы объяснить неэффективность своей работы. В любом случае проверить это сложно.