Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Описание процессов при условии тщательно проработанных нормативов откроет реальную картину загрузки персонала и может указать на необходимость увеличения (или, наоборот, сокращения) штата. Этот вывод не порадует руководство, которое хотело бы обеспечить выполнение регламентов силами имеющегося персонала.

Для выполнения нормирования нужны квалифицированные специалисты, время на замеры и т. п. Для работников, стоящих за станком, без этого не обойтись, а как насчет фронт– или бэк-офиса? Часто задачи и/или ограничения бизнеса приводят к невозможности следовать нормативам. Вероятно, это одна из важных причин появления неработающих регламентов.

Приведу цитату с сайта Национального союза кадровиков:

«…Регламентация труда является основным средством организации трудовых процессов, с помощью которого обеспечивается достижение результатов, поставленных перед коллективом. Регламентация означает установление и строгое соблюдение определенных правил, нормативов и стандартов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. Регламентация трудовой деятельности работников неразрывно связана с нормированием труда – процессом исследования, проектирования и установления необходимых затрат и результатов труда, а также оптимальных соотношений между численностью работников различных категорий и групп. Нормы труда в конечном счете устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда [106]».

Итак, регламентация деятельности без нормирования вызывает вопросы.

Но и нормирование без проработки бизнес-процесса может иметь негативные последствия.

Пример.На складе есть норматив – тариф оплаты за разгрузку конкретного объема товара. Два грузчика, надрываясь, разгружают товар, чтобы побольше заработать. В это время еще два человека курят в сторонке. Сделать работу вместе в два раза быстрее и качественнее никто из них не стремится – это приведет к сокращению зарплаты.

Сами по себе стандарты ИСО на систему менеджмента качества (СМК) – довольно ценные методические документы. Однако их практическая реализация не дает ожидаемого эффекта. Об этом много писали и продолжают писать. Мне хотелось бы обратить внимание читателя на тот факт, что часто регламенты, написанные в рамках СМК, выглядят слишком общими. Когда их читаешь, вроде все правильно, но что конкретно надо делать, непонятно. Для таких регламентирующих документов (формально правильных, но чересчур общих) я подобрал термин «исотизированные». Это не обязательно регламенты СМК. В организациях хватает слишком общих документов. Какова ценность регламентов, неизвестно когда, как и кем исполняемых? Можно иметь сто стандартов верхнего уровня, но ни одного внутреннего операционного регламента, полезного при конкретном выполнении работы.

В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90–100 %, то есть регламентирована почти вся деятельность. Внешние требования (ограничения) предопределяют наличие регламентов. Чем жестче проверки внешних контролирующих органов, тем работоспособнее эти документы. Однако они устаревают, могут плохо актуализироваться и т. д.

Хочу обратить внимание читателя и на другой аспект.

Пример.В производственной компании процессы производства регламентированы на 100 %, процессы складского хранения – на 80 %. Но степень регламентации процессов управления и развития близка к 0 %. Например, такие процессы, как «Планирование рекламой кампании» или «Принятие решения об инициации проекта разработки нового вида продукции», не регламентированы и выполняются «по понятиям». Это означает, что ключевые решения по распределению бюджета принимают без достаточного обоснования, подчас интуитивно.

Отсутствие регламентации процессов маркетинга, сбыта, развития ведет к потерям. Исключение составляют процессы управления финансами (в том числе бюджетирование), которые, как правило, достаточно формализованы.

Особенно подчеркну отсутствие регламентов управления, выполняемых руководством. На верхнем уровне, кроме нескольких общих положений, схемы организационной структуры и должностных инструкций руководителей, может не быть вообще ничего. Деятельность по принятию решений не регламентирована. Каждый раз решения принимаются по разным алгоритмам, они непрозрачны. Такая ситуация, как правило, не радует собственников бизнеса.

Зачастую в крупных и средних компаниях отсутствует система стандартизации (регламентации) деятельности. Иными словами, нет системного решения задач регламентации. Присутствуют фрагментарные элементы, неэффективно интегрированные между собой. Отсутствие системности проявляется, например, в следующем:

• эффективность работы по утвержденным регламентам никто не проверяет;

• регламенты вводят в действие, но не контролируют, своевременно не актуализируют;

• регламенты вводят в действие, но персонал с ними не знакомят и не обучают;

• одновременно существуют и используются различные версии нормативных документов;

• регламенты согласовывают, но не утверждают (работа впустую);

• аудиты проводят, проблемы выявляют, но реальную деятельность и соответствующие регламенты не изменяют;

• для работы по утвержденным регламентам не хватает ресурсов, но никого это не волнует;

• прочее.

Подробно система стандартизации бизнес-процессов описана в параграфе 5.4.

Регламентация бизнес-процессов не всегда абсолютно и безусловно нужна организации. Точно так же как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В разделах 5.2–5.3 рассмотрим плюсы и минусы регламентации. Их выявление и обсуждение должно помочь уяснить положительные возможности и свести к минимуму риски построения системы регламентирующих документов в масштабах компании.

Рассмотрим минусы регламентации. Как правило, к их числу относят:

• значительные затраты на регламентацию;

• снижение творчества, инициативы сотрудников;

• разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;

• снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов;

• дополнительную нагрузку на персонал, снижение производительности;

• увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;