Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю.

Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями.

При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями.

Рассмотрим подход, условно названный «директивная регламентация». Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:

• сам руководитель;

• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;

• межфункциональная рабочая группа;

• специализированное структурное подразделение (например, отдел развития);

• внешний консультант;

• прочее.

При разработке учитывается ви́дение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Ви́дение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения).

Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.

Рассматриваемый подход имеет ряд недостатков. Главный из них в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Для описания процесса на бумаге нужно гораздо меньше усилий, чем для его реальной оптимизации. В итоге в компании растет гора бумажных регламентов (как нередко бывает при внедрении СМК), а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными.

Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что:

• если требования к процессам не закреплены документально (отсутствуют регламенты, стандарты и т. п.), то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно;

• если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента);

• если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают;

• если регламентации предшествуют оптимизация бизнес-процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно.

Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью.

1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.

2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.

3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2009.

4. Николаева С. А., Шебек С. В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. – М.: Книжный мир, 2002.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес-процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы.

С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5 [118]. Содержит ли она процессы управления? В определенном смысле – да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин «управлять»:

1.3. Управлять стратегическими инициативами…

2.1. Управлять портфелем продуктов/услуг…

2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…

3.5. Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…

3.5.3. Управлять продажами…

4.1.2. Управлять спросом на продукты/услуги…

4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…

Процессы, содержащие термин «управлять», появляются в модели APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова («разрабатывать», «развивать», «согласовывать» и т. п.). Обратим внимание, что модель APQC не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак, APQC может содержать следующие процессы управления:

Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.).

Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания).

Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж).

На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно.

Как же описать процессы управления в системе процессов компании? Какие это процессы? Если модель была построена по процессному принципу (например, на основе ЦСЦ – цепочек создания ценности), то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями? Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации.