Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение:

• включать в модель в качестве первой категории [119]системы процессов категорию «Управление компанией»;

• определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;

• процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).

В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1):

Таблица 6.1.1.Пример процессной категории «Инженерно-техническое обеспечение» [120]

Обратите внимание на процессную группу 8.1 – «Управление процессами инженерно-технического обеспечения». Бо́льшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании.

Другой пример – процессная группа «Управление процессами продаж» – представлен в табл. 6.1.2.

Таблица 6.1.2.Пример процессной категории «Продажи»

В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 – «Управление процессами продаж». Фактически в ней представлены процессы планирования, мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий за продажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями? Скорее первое.

Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временны́х контуров.

Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем: а какую деятельность выполняет руководитель? Предлагаю типовой список, сформированный на основе временны́х контуров управления:

• Ежедневный (даже ежечасный) контур управления – управление оперативной деятельностью:

– личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня);

– оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или BPMS);

– мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям); принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).

• Еженедельный контур управления:

– анализ деятельности за неделю;

– анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудникам и принятие решений по материальному стимулированию;

– планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников);

– выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов по операционным процессам;

– контроль состояния оборудования и среды [121];

– управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.);

– согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения (визирование счетов);

– …

• Ежемесячный контур управления:

– анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;

– формирование плана на следующий месяц (квартал);

– закрытие табелей за месяц;

– разработка графика ТО [122]на месяц;

– …

• Ежеквартальный контур управления:

– анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;

– уточнение плана и бюджета подразделения на следующий квартал;

– заключение договоров на поставку ТМЦ;

– …

• Ежегодный контур управления:

– анализ деятельности за год и подготовка отчета;

– формирование плана и бюджета отдела на следующий год;

– формирование графика отпусков сотрудников;

– формирование графика обучения сотрудников;

– …

В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, так и процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать!) со схемой организационной структуры компании . Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель.

Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях.

Пример.Структура процессов управления начальника отдела продаж (ОП)

Ежедневный контур управления:

• проведение ежедневных совещаний:

• проверка интенсивности работы сотрудников за предыдущий день;

• проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи с клиентом;

• подготовка отчета по проведенным встречам;

• выборочная проверка и согласование коммерческих предложений по сделкам;

• подготовка личного отчета по работе за день;

• анализ продаж за неделю, формирование и согласование отчета:

• подготовка и проведение совещания ОП;

• определение целевых сегментов.

Ежемесячный контур управления:

• анализ продаж за месяц, формирование и согласование отчета;

• корректировка плана посещения выставок и семинаров на месяц;

• аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП;

• подготовка ежемесячного бюджета ОП;

• подготовка и проведение совещания ОП.

Ежегодный контур управления:

• анализ результатов работы отдела за год;

• проведение собрания по результатам года;

• подготовка годового бюджета ОП;

• формирование графика отпусков сотрудников ОП;

• формирование плана выставок на год (участие, посещение);

• подготовка предложений по корректировке системы оплаты и стимулирования труда ОП.

В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени – процессы управления процессами.

Пример.Структура процессов управления начальника транспортного отдела (ТО)

Ежедневный контур управления:

• анализ доставок за предыдущий день;

• анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины;

• учет и контроль пробега автомобилей;